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매사에 빈틈이 없는 완벽주의자입니다.
당신은 늘 높은 이상과 목표를 추구하는 타입입니다. 자신의 전공분야는 물론이고 일반적인 교양을 쌓는 데에도 적극적인 당신은 자기계발에 힘쓰는 형으로 주위사람의 눈길을 끕니다. 어느 모임이나 단체에서든 리더가 될 자질과 소양을 갖추고 있으며 사람들이 늘 따릅니다. 한마디로 당신은 자신에겐 엄격하고 다른 사람에겐 부드러운 스타일입니다. 대담하면서도 동시에 섬세한 마음을 지니고 있습니다. 이런 이중성, 양면성이야말로 당신의 매력이라고 할 수 있습니다. 친구도 많고, 취미도 다양하며 모임도 많지만 시간이 지날수록 그 관계가 더욱 깊어지고 확대됩니다. 이것이 바로 당신의 인간적인 매력에 많은 사람들이 공감하고 있다는 증거라고 하겠습니다.
하지만 당신에겐 이성을 당신 자신과 같이 여기고, 상대에게도 엄격하게 대하려는 경향이 있습니다. '눈이 높다'는 말을 듣지 않나요? 만일 그렇다면 당신은 보다 많은 이성을 만날 필요가 있으며, 그런 가운데 당신이 이성에게서 추구하는 것이 달라질 수도 있습니다.
당신은 모든 방면에서 뛰어난 재능을 가지고 있으며, 특히 창조적인 일에 더 빛을 발하는 사람입니다. 자신이 시작한 일은 무슨 일이 있어도 끝을 봐야 하는 성격을 가지고 있어 일에 대한 몰입도가 매우 높으며, 자기가 맡은 일에 대해서는 완벽하게 끝을 내려는 성향이 강하죠. 성격이 급한 편이고 자기애가 강한 편입니다. 자신의 명예나 지위가 실추되는 것을 참지 못하고 바로 화를 표출하는 특징이 있습니다. 이로 인해 원만한 대인관계를 유지하지 못할 수도 있습니다. 하지만 한 번 인연을 맺으면 그 사람과 오랜 만남을 가지게 됩니다.
특히 여자에게 쉽게 호감을 갖는 그런 성격이 아니지만 자신이 호감을 가진 여성에게는 온갖 정성을 베풀면서 호감을 얻으려 합니다. 또 겉으로는 편하고 친하게 여성을 대하지만 사실 알고 보면 맘속으로 일일이 다 체크를 하고 있습니다. 여성의 외모부터 성격, 옷 입는 스타일을 비롯해 여성의 움직이는 동작까지 꼼꼼히 체크하고 있는 것이죠.
자신보다 잘나보이는 여성과는 왠지 자신이 끌려 다니는 기분이 들어서 그런 여성과는 거리를 두려고 합니다. 아무래도 편하게 느낄 수 있는 여성을 찾기 위함일 것입니다.
당신은 연애에 있어 조금 서투릅니다. 맘에 들어도 섣불리 행동하지 않고 우선은 여성의 태도를 살피고 차츰 만나는 횟수를 늘려가며 시간이 어느 정도 지나서야 고백을 하는 타입입니다. 한 단계 한 단계 신중히 사랑을 진행시키는 것이 C형 남성의 특징입니다. 어떻게 보면 정열적이지 못하다고 할 수 있지만 한 번 맘에 든 여성과는 부드럽고 성실하고 세심한 사랑을 합니다.
원래 C형은 남에게 싫은 소리나 남에게 불편을 주는 행동을 싫어합니다. 그래서 늘 자신을 잘 컨트롤하고 결혼 후 가정적이고 자상한 남편과 아빠가 될 것입니다. 다소 주위 사람들에게 맞춰가려는 경향이 있는데 그로 인해 스스로 스트레스를 상당히 받습니다. 바람을 피우고 싶어도 차마 자신의 양심이 허락치 않아 그만두는 타입이라고 할 수 있습니다. 결론적으로 C형은 정직하고 성실하며 부드러운 남성입니다.
대학원 입학때 이후 처음 갖는 ...
스스로 준비하며
또 맞닥뜨려 임하며..
새삼 모하고 살았나싶기도 하고..
지금이라도 이런걸 느꼈으면 변해야한다는 생각도 들고...
삶은 개구리 ....
적극성 부족이라....
내 생각이나 화법이 그런지 아니면 정말 자신이 없는건지...
이 별것도 아닌 자리에서 벗어나 정글로 들어가서 혼자 살아가는게
겁이 나는건지도 모르겠다.
겁쟁이....
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"요즘 젊은이들, 이메일 안써요"
손나래(20·덕성여대 재학)씨는 올 들어 이메일 사이트에 접속한 적이 별로 없다. 지난해 말 전담교수에게 이메일을 보낸 것이 그가 다른 사람에게 보낸 마지막 이메일이었다. 유영은(22·경희대 재학)씨도 이메일 사용을 끊은 지 오래다. 대신 버스나 지하철에서 친구들과 SMS(휴대전화 문자메시지) 채팅을 즐긴다. 두 사람은 27일 “이메일을 보낼 일도 없고 보내오는 사람도 없는데, 이메일을 계속 이용할 필요성이 있느냐”고 되물었다.
1년새 20% 이상 감소 SMS발송은 40% 급증 한국만의 독특한 현상
긴 글 귀찮아… 메신저·문자메시지로 짧고 편하게
긴 글 귀찮아… 메신저·문자메시지로 짧고 편하게
입력 : 2004.11.28 16:54 59' / 수정 : 2004.11.29 06:43 08'
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젊은이들 사이에서 이메일 황금시대가 저물고 있다. 인터넷 메신저·미니 홈페이지(1인 미디어로 불리는 간이 홈페이지)·SMS 등 대체 커뮤니케이션(의사소통) 수단이 위력을 발휘하고 있기 때문이다. 이에 따라 한때 인터넷의 총아로 평가받던 이메일의 아성(牙城)이 뿌리째 흔들리고 있다.
이메일의 퇴조는 IT(정보기술) 강국인 우리나라만의 독특한 현상이다. 세계적으로 유례가 없는 대변화를 주도하는 계층은 10·20대들이다. 이들에게 이메일은 ‘낡고 공식적인 의사소통 수단’이라는 인식이 빠르게 퍼지고 있다. 대학생 박모(연세대 재학)씨는 “이메일은 나이 드신 어른들에게 보낼 때나 쓴다”고 말했으며, 회사원 김모(22)씨는 “이메일은 휴대전화·신용카드 청구서를 받는 용도로 사용할 뿐”이라고 말했다.
충북대 이옥화(李玉禾·컴퓨터교육과) 교수가 지난달 경기·충청지역 중·고·대학생 2000여명을 대상으로 이메일 이용 실태를 조사한 결과, “이메일을 거의 또는 아예 이용하지 않는다”고 응답한 학생이 전체의 3분의 2에 육박했다.
이메일 기피 이유는 광고성 이메일이 많고, 답장이 즉각 오지 않기 때문이라는 것이다. 또 신세대들이 자기 생각을 길게 글로 표현하지 않으려는 경향도 영향을 미치고 있다. SMS나 인터넷 메신저를 통해 오가는 내용은 ‘밥 먹었니’ ‘어디 있니’ 등 한 문장으로 끝나는 경우가 대부분이다. 이 교수는 “신세대들은 고민하고 기다리는 것을 꺼리며, 긴 문장 쓰기를 싫어하는 경향이 있다”면서 “이메일의 쇠퇴는 이런 신세대의 특성을 반영한 자연스러운 결과”라고 분석했다.
이메일의 쇠퇴는 이용자들이 서비스를 이용하는 횟수를 집계한 페이지뷰(Pageview)의 감소세로 확인된다. 이메일 업체인 다음커뮤니케이션의 경우, 이메일 서비스 페이지뷰는 지난해 10월 38억건에서 지난달 30억건으로 20% 이상 줄었다.
반면 SMS·미니 홈페이지 이용량은 눈에 띄게 늘었다. 이동통신업체인 SK텔레콤의 경우, 월 SMS 발송 건수는 지난해 10월 27억건에서 지난달에는 40% 이상 급증했다. 미니 홈페이지의 대표격인 싸이월드는 지난해 10월 6억5000만건이던 페이지뷰가 지난달 170억건으로 26배 이상 상승했다.
SK커뮤니케이션즈 유현오(兪賢午) 사장은 “이메일은 신속성·편의성·신뢰성 면에서 효율이 떨어진다”면서 “앞으로 새로운 의사소통 수단이 속속 등장해 커뮤니케이션 형태가 더욱 발전할 것”이라고 말했다.
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그대, 인터넷 기획자가 되고싶은가?
그대, 기획을 이제 시작해서 아직 배워야 할 것이 많다고 생각하는가?
그대, 기획을 몇년 했더니 어느정도 노련해졌다고 생각하는가?
오늘은, 인터넷 기획의 길을 걷고 있는 후배님들께 잔소리같은 당부를 몇자 건네볼까한다.
나 역시도 아직은 배워야할 것이 많고 멀지만, 그나마 인터넷 세상에 먼저 나와 이런저런 경험했겠구나, 그것으로 건방진 오버액션을 대신 이해해주길 바라면서...
내가 인터넷 기획이라는 것을 처음 시작한 것은 1996년. 그땐 인터넷이라는 말조차도 참 생소했다. 피시통신처럼 전화 다이얼업 모뎀으로 삐삐거리며 한참을 기다려 겨우 월드와이드웹 WWW이라는 것에 접속할 수 있었던 시절.
돌아보면 이제 겨우 8년여인데... 참 세상 무섭게 변했다. 인터넷 세상도 우리네 세상도...
여하튼 그때만 해도 인터넷 기획자라는 말보다 웹피디라는 말을 더 많이 했던 것같다.
단순히 기획만 하는 것이 아닌 서비스 전체를 그리고 조율해서 만들어가는 피디와 같은 역할을 해야한다는 뜻에서였을까...
난 그때, 인터넷이라는 것이 마냥 신기하고 재미있기만 했던 것같다. 지금도 그렇지만 말이다.
게시판을 만들고 홈페이지를 만들고 정보채널을 만들고, 무엇을 해도 우리나라 최초였으니, 부족함에 대한 고민보다는 만들고나서의 신기함이 더 설레였고 좋았던 그때. 그때 우린 농담처럼 말했다. 우리 지금 사용자들 마루타로 만드는 거 아냐? 이게 좋을까, 저게 좋을까, 하고 싶은 거 다하고 말야...^^
그랬다, 인터넷 태생기였으니까 가능했나보다. 처음 시작이라는 핑게로 철없는 애송이 기획자는 그렇게 시행착오속에 하나둘 배워갈 수 있었으니...
그때 난 우리나라에 처음 발표된 나모 에디터로, 홈사이트 웹에디터로 직접 정보컨텐츠, 채널 페이지를 기획하고 편집해서 ftp 프로그램을 이용해서 웹에 올렸다. 물론 그때도 개발자나 디자이너는 있었다.
그런데 왜 기획자가 디자인까지 했냐고, 웹코딩까지 했냐고 묻는다면,
검색을 빼고는 아무것도 없던 인터넷 세상에 새로운 정보를 제공하는 일이란 참으로 숨가쁠 수 밖에 없었던 듯하다. 신문에 나온 이야기를 스크랩해서 제공하는 것만으로도 당시 네티즌에게는 새로운 체험이었으니, 사용자의 그 빠른 정보 니즈를 따르려다보니 개발이나 디자인 못지않게 서비스의 속보성이 중요했던 것도 한 이유겠다.
그러나, 그보다 더 크고 중요했던 이유는 처음 접해보는 인터넷이라는 환경이 마냥 신기했던 데서 출발한다. 3년간 펜을 잡고 아래아한글을 두드리며 기사를 썼던 나로서는 인터넷이라는 시공간을 넘어선 새로운 문명을 직접 처음 만들어간다는 것이 마냥 신명이 났다. 그래서 직접 하나하나 꼼꼼히 배우고 더 알고 싶었다.
아, 이렇게 생각한 것도 진짜 되는구나... 가끔 엉뚱한 상상에서 출발한 아이디어를 개발자와 디자이너와 머리맞대 웹이라는 공간에 현실로 이루어낼땐 나도 모르는 희열까지 느낄수 있었기에... 그리고 그들과 함께 만들어낸 경험들과 그들로부터 들은 개발과 디자인에 대한 크고 작은 이야기는 어느새 내 머리속에 새겨져서 또다른 기획을 할때에는 엄청난 힘으로 다가왔다.
2004년 지금, 조금은 멀리 떨어져서 기획을 하는 후배들을 본다. 한편으로는 대견함을 넘어 대단함도 느낄때가 많다. 공부도 많이 하고, 고민도 많이 하고... 한발 앞서가는 톡톡튀는 아이디어, 그리고 그것을 웹으로 구현하는 능력도 뛰어나고...
그런데, 그러면서도 간혹, 아주 간혹은 작은 아쉬움을 느낄때도 있는데...
컨셉과 방향성에 대한 이해보다는 파워포인트로 열심히 페이지를 그려가는 일에 함몰된, 그리고 그것에 힘들어하는 기획자...
열심히 고민은 잘 하는데, 말은 진짜 잘하는데 막상 그림으로는 제대로 그려내지를 못하는 기획자...
내가 지금 무엇을 기획하려하고, 왜 그렇게 기획해야하고, 그래서 어떻게 기획해야하는지를 깊이 생각못하는 기획자...
내가 기획한 것이 개발과 디자인으로 어떻게 표현되어 사용자를 찾아가고, 그래서 사용자들은 그것이 왜 좋아서 사용하게 될까에 대답못하는 기획자...
물론 최근엔 기획이나 디자인이나 운영이 각기 전문분야로 나뉘어져 좀더 체계적으로 일을 해나가고 있어, 내가 맡은 기획이라는 부분만을 생각하고 고민하고 그것만으로도 시간이 부족할 수도 있겠다.
그래서 이것저것 잡동사니로 고민한 그 옛날 이야기가 진부한 구시대적인 이야기로 들릴 수도 있겠다.
하지만, 그때나 지금이나 인터넷 기획자가 명심해야 할 분명한 한가지는 있다는 생각이 든다.
기획자는 개발도, 디자인도, 운영도, 마케팅도, 프로모션도, 그 모두를 머리속에 그려내고 있어야하는 만능맨이어야 한다는 것. 그 모든 분야에 전문가가 아니어도 좋고 당연히 전문가가 될 필요도 없다.
그러나 내가 만들고 있는 서비스가 어떤 개발언어로 만들어지고 어떤 시스템에 앉혀지고, 내가 만들어 낸 기획이 어떻게 그려져서 어떻게 포장되었으면 좋겠는지,
그래서 내가 만든 이 서비스를 사용자들은 어떻게 이용할지, 불편함은 없을지, 이 서비스를 어떻게 홍보하고 프로모션하면 사용자들이 더 빨리 좋아해줄지, 그 모든 시나리오가 기획자의 머리속에는 그려지고 있어야한다,
훌륭한 기획자는 훌륭한 글쟁이며 훌륭한 예술가며 훌륭한 정치가며 몽상가다. 어쩌면 그것은 타고나는 것일지도 모르겠다. 그런 의미에서 타고난 기획자는 누군가 얘기했듯 딴따라와 비슷하다.
현재 기획 일을 준비하고 있다면, 현재 기획자라면, 그리고 훌륭한 프로 기획자가 되고자한다면 그런 잡동사니 고민을 즐길줄 아는 아주 현명한 딴따라가 되어야한다.
스스로에게 물어보자. 오늘 출퇴근하면서 버스 안에서 지하철 안에서 무엇을 했는지...
영어 테이프를 듣고 있었나? 신문을 보고 있었나? 잡지책을 뒤적이고 있었나? 최신 MP3를 듣고 있었나? 핸드폰으로 게임을 하고 있었나? 아니면 친구와 약속 시간을 잡고 있었나? 그냥 졸기만 했나? ^^
기획 일을 준비하거나 이제 기획을 시작하는 그대라면,
출퇴근길에 어제 만든 기획초안을 손에 들고 2% 부족한 부분을 찾아내기위해 한번더 꼼꼼히 훑어보아야한다. 내일 만들 기획을 머리속에 떠올리며 컴퓨터 앞에서 그려나갈 기획문서를 머리속에 미리 그려보며 고민해야한다. 기획과 관련된 어떤 책이라도 들고 있지 않았다면 지금 당장 스스로를 탓해야한다.
기획자는 누구보다 열성적이며 탐욕스러워야 한다. 정보와 조직과 체계와 방법론에 대해 누구보다 적극적으로 접근해야 하며 그것의 가치를 인지하고 준비해야한다.
어느정도 기획에 노련해졌다고 생각하는 그대라면,
영어 테이프를 들으며 내가 만들어갈 영문판 서비스를 머리속에 떠올려야한다. 신문이나 잡지를 보다 쓸만한 기사가 나오면 펜을 꺼내 줄을 긋거나 심지어 찢어서 주머니에 넣을 수 있어야 한다. 최신 MP3를 듣는 이유가 무엇이고. 패션에 뒤쳐지지 않으려는 노력의 이유가 무엇인지 스스로에게 설명할 수 있어야 한다. 친구의 약속보다 조직의 약속을 더 많이 생각해야 하고 그들에게 줄 수 있는 것이 무엇일지 끊임없이 고민해야 한다.
머리속이 복잡하니까 기획자다.
그 복잡함을 함께 일하는 개발자와 디자이너에게 명료하게 말해 줄 수 있어야 기획자다.
그 복잡함을 사용자의 니즈에 맞춰 즐겁게 명쾌하게 풀어줄 수 있어야 기획자다.
왜, 무엇을, 어떻게에 대답할 수 있어야 기획자다.
머리속으로는 개발도 디자인도 운영도 프로모션도 다 그려내고 있어야 기획자다.
개발자, 디자이너, 전문가는 아니지만
개발이 못한다고 할때 그것이 가능한 것을 보여준 사이트를 밤새 찾아내는게 기획자다.
조금은 엉성할지언정 자기가 직접 만든 개인 홈페이지 정도는 가지고 있어야 기획자다.
무엇보다 자신과의 타협만은 몸서리치게 싫어할 줄 알아야 기획자다.
그대, 인터넷 기획자가 되고싶은가?
그대, 훌륭한 기획자가 되고싶은가?
그대, 진정한 프로 기획자가 되고싶은가?
출처 : 조나단의 인터넷 이야기
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뉴욕의 한도시에서 실제로 있었던 일이라고 합니다.
어느 추운 늦은 겨울날, 한 장님이 다리 밑에서 구걸을 하고 있었습니다.
그 장님은 이렇게 적힌 푯말을 들고 있었습니다.
“태어 날때부터 장님이었음.
배가 고파 죽을 지경임”
그러나 그 장님 앞을 지나가는 수많은 행인들은
그 푯말의 글귀를 읽었는지 안 읽었는지
그저 무심히 지나칠 뿐, 장님의 빈 깡통만 애처롭게 뒹굴고 있었습니다.
그때 그 앞을 지나던 한 사람이 그 푯말을 보고 혀를 끌끌 차더니,
그 장님의 푯말을 빼앗아 뒤쪽에 뭐라고 새로 적어주고 가더랍니다.
그리고 얼마 지나지 않아 놀라운 현상이 벌어졌습니다.
무심히 장님 앞을 지나가던 뉴욕의 시민들이 그 장님에게
돈을 건네고, 격려을 쏟아주고 애정어린 말을 던져주고 가더랍니다.
자, 그 사람이 새롭게 적어주고 간 푯말에는 어떤 글귀가 적혀 있었을까요?
새롭게 적힌 글귀는 바로 이랬다고 합니다.
“봄이 오고 있습니다.
그러나 나는 봄을 볼 수 없습니다.”
공감가는 말한마디…
남의 이야기가 아닌, 나의 이야기로 받아들이게 하는 힘…
우리 세상사 그러하듯이
인터넷 커뮤니티 세상을 만들어가다보면,
사용자들에게 어떻게 하면 더 가까이 다가갈 수 있을까
어떻게 하면 그들의 관점에서 서비스를 만들 수 있을까
늘 고민하게 됩니다.
때로는 아주 친한 친구처럼,
때로는 사랑하는 연인처럼,
때로는 편안한 가족처럼,
그렇게 그들과 가까이 호홉하고 싶은데 말입니다.
내가 만들어가는 서비스,
그래서 그들이 많이 찾아와주고 재밌어해주고
오직 그랬으면 좋겠는데,
그런데
서비스도 비즈니스다 보니,
결국엔 그들에게서 돈을 받아내야하는
그러니 그들은 먼저 벽을 긋고 나를 대할지 모를 일입니다.
그러니 그들과 내가 하나로 호흡하는 것이 여간 힘든 게 아닙니다.
그들을 위해 모든 걸 다 퍼줄 수도 없고
그렇다고 돈 좀 내달라고 할라치면 얼렁 다 도망가려만하고...
고객을 미안하게 하라,
고객을 죄인으로 만들어라.
그런 말도 있죠...
그렇습니다.
우리는 서비스를 그렇게 만들어야합니다.
너무 만족해서, 정말 고마워서
가려운 곳 살살 긁어주는 애인처럼, 친구처럼, 가족처럼...^^
그렇게 만족시키는 서비스 툴과 프로세스, 디자인, 운영,
그것은 결코 변치않을 원칙일 겝니다.
거기에 하나만 더 하기로 해요.
말한마디 더 따뜻하게, 더 진솔하게
공감가게 다가가기로 해요...
말한마디에 공들여 만든 서비스가 외면을 받는다면
그보다 안타까운 일은 없을테니까요.
기획, 그리고 개발과 디자인이라는 툴속에서
서비스는 비로소 세상에 모습을 드러내지만,
그것을 만들어가는 것은 사람 아니겠습니까.
사람을 향해, 사람을 위해 만들어가는 것 아니겠습니까.
내가 서비스에 담아내는 말한마디,
내가 너가 되어 한번만 더 찬찬히 읽어보기로 해요.
진솔하게 느껴지는지,
고개 끄덕여지는지,
처음 서비스를 고민하고 기획할때에도,
서비스를 만들어 세상에 내놓을때에도,
최선을 다한 서비스에
진실로 다가서는 말한마디
고마움을 느끼게 해봅시다.
미안함까지 느끼게 해봅시다.
회사가 머리싸매는 돈이라는 문제도
결국엔 그 모든것에 감동해야
손에 쥐어지는 것 아니겠습니까.
서비스는 결국 사람입니다.
따뜻한 말한마디, 공감가는 말한마디,
어쩌면 서비스의 최종 완결은
그 말한마디가 좌우하는 것은 아닐런지요...
출처 : 조나단의 인터넷 이야기
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기존의 스킨과 아이콘들은 많이 보고 생각했던 것들이었다.
게임도 기존의 플래시 메일의 게임을 생각하다면 어느정도 적용이 가능한
게다가 한게임이 있는 네이버라면... <--바탕체
그런데 이번의 폰트샘은 나로서는 생각하지 못한거였다.
물론 기본 폰트에도 몇개가 있지만 <--돋움체
포토샵이 거의 대중화를 이루려고 하는 마당에
폰트에대한 욕심과 관심은 나름대로 있는데
그걸 또 상품화 하다니..흠... <---Verdanda 체
어제도 선배랑 점심먹으며
자기는 요새 어떻게 하면 모든걸 팔수 잇고 돈벌수 잇는거에
모든 신경을 쓰고 잇다고 하던데... <-----타임체
흠...폰트샘역시 콜롬부스의 달걀처럼 놓치기 간과하기 쉬운거엿을거 같네.
(츄리닝의 콜롬부스의 달걀 생각한다면 여러분의 가슴에 오산이라는 벽을 만나게 되죠~) <-궁서체
양파절임
양파 간장절임
>재료
-양파 3kg, 설탕 2컵, 소금 0.3kg, 식초 0.5L, 간장 0.5L, 항아리
>준비
- 양파는 껍질을 벗기고 너무 큰 것은 반으로 잘라 놓는다
>요리
1. 항아리에 소금을 켜켜로 뿌리며 담아 하루 동안 절인다.
2. 양파만 건져 물기를 뺀 후 항아리에 도로 담는다.
3. 간장, 설탕, 식초를 한데 끓여 뜨거울 때 항아리에 붓는다.
이 때 양파가 위로 뜨지 않도록 돌로 눌러 놓으면 좋다.
4. 1 ~ 2주 후 국물만 따라 내 다시 한번 끓인 후 식혀서 붓는다.
5. 서늘한 곳에서 3 ~ 4주 정도 삭힌 후 매끼니마다 꺼내 먹는다.
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출처 : 싸이월드 ☆Let's dymo!
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| 프랑스에는 유명한 삶은 개구리 요리가 있다지요. 이 요리는, 손님이 앉아 있는 식탁 위에 버너와 냄비를 가져다 놓고 직접 보는 앞에서... 개구리를 산 채로... 냄비에 넣고 조리한다고 합니다. 이때 물이 너무 뜨거우면 개구리가 펄쩍 튀어나오기 때문에... 맨 처음 냄비 속에는... 개구리가 가장 좋아하는... 온도의 물을 부어 둔다지요. 그러면 개구리는 따뜻한 물이... 아주 기분 좋은 듯이 가만히 엎드려 있고 그러면 이 때부터... 매우 약한 불로 물을 데우기 시작합니다. 아주 느린 속도로 서서히 가열하기 때문에 개구리는 자기가 삶아지고 있다는 것도 모른채 기분좋게 잠을 자면서 죽어가게 된다지요. 인터넷 세상사, 우리가 하는 일도 마찬가지 아니겠습니까. 어느순간 자신도 모르게 비전도 잊은채 기분좋게 잠자다 죽어가는 개구리... 그것이 바로 개구리가 말해주는 무서운 비전상실증후군입니다. 당장 회사에서 돈 잘나오고 먹고사는 걱정은 없으니까, 그래도 내가 만드는 서비스가 아주 꼴찌는 아니니까, 그래도 서비스 잘 하고 있다는 말은 듣고 있으니까, 같이 좋아하고 불평하는 친구도 주변에 많으니까, 이만하면 되겠지 하는 안일한 생각에 빠져 지금 내가 어디에 있으며... 어디쯤 가는지도 모르는 채... 그럭저럭 하루하루를 보내고 있지는 않은지... 마치 자기를 요리하는 물이 따뜻한 목욕물이라도 된다는 듯이 편안히 잠자다 죽어가는 개구리의 모습은 아닌지 말입니다. 비전상실증후군, 개구리 이야기는 2002년, 네띠앙을 그만둘때 직원들에게 했던 이야기의 한토막입니다. 1997년, 네띠앙이라는 이름을 머리맞대어 지어서 세상에 처음 내놓고 2002년, 네띠앙이라는 이름을 뒤로하고 회사를 나올때, 그때는 말할수 없는 아쉬움에 한없이 가슴 아팠었죠. 인터넷 세상에 처음 커뮤니티라는 것을 만들때의 가슴 설레임, 하루에도 수만명씩 회원들이 늘어날 때의 희열, 한컴사태때 석달을 굶어가며 직원들과 한푼두푼 모아 소주잔 기울이며 사이트 성공시키자고 다짐했던 기억들, 그리고 마침내 국내 최고라는 얘기를 들을때의 부끄러움, 그것도 잠시, 생명을 잃어가는 네띠앙을 볼때의 안타까움, 벤처거품이 빠지고 아이티업계에 일대 회오리가 몰아칠 무렵, 네띠앙은 아직도 제길을 못찾고 헤메이고만 있었을 때, 결국, 마케팅 조직 20여명과 함께 네띠앙을 나오기로 작정했습니다. 같이 있다가는 네띠앙도 죽고 모두가 사라질 듯하여 조직을 슬림화하면서 마케팅 조직이 나오면 남은 서비스인력이 다시 네띠앙을 일으키기도 쉽지 않을까, 그렇게 고심하고 고심한 끝에, 내가 만든 사랑하는 서비스, 네띠앙을 뒤로 하고 회사를 나왔습니다. 더이상 옛사랑에 못이겨 방황하다가는 결국엔 나도 없고 조직도 없고 서비스도 없겠다는 생각에... 더이상, 회사가 어떻게 되겠지하는 생각으로 불평불만속에 시간을 허비하지 말아야지 하면서... 결국엔 내가 주체가 되어야하고, 우리는 쓰러질수 없다고 다짐하면서 말입니다... 네띠앙을 나오기전 마케팅 조직과 떠났던 워크샵, 그자리에서 내가 왜 나가야하냐고 울먹이던 후배에게 나는 더 큰 울먹임으로 말했었지요. 자기도 모르게 죽어가는 개구리가 되겠냐고... 아직은 따뜻하니까 그렇게 있다가 죽어갈 꺼냐고... 비전상실증후군... 무의식중에 서서히 익숙해져 빠져나오지 못하고 그렇게 그 무서운 병에 죽어갈 꺼냐고... 네띠앙을 나온지 3년, 클럽엔조이 사업을 하면서 다시 나에게 묻습니다. 비전상실증후군이 몸서리치게 싫어서 뛰쳐나왔던 그때를 기억하냐고... 바로 오늘, 내 생활은 또다른 비전상실증후군에 빠져들고 있지는 않냐고... 내가 편하다고 생각하는 순간, 내가 정체되어 있는 순간, 난 잠자다 죽어가는 개구리가 될 것을 알고 있는데... 그래서 다시 머리를 흔들어 나를 깨워봅니다... 더 열심히 뛰어올라보자고... 더 열심히 날아올라보자고... 그리고 감히 묻습니다... 2004년 오늘, 인터넷 세상을 만들어가는 여러분은 지금 어떠신지요... 편~안~하신지요...^^ |
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드디어 다이모 구입!!
대박 신기하고 재밌고 여기저기 덕지덕지 붙여주고 난리....ㅎㅎ
(사실은 붙여주고 싶으나 참고 있음 음하하하)
다이모란..
다이모란 본래는 라벨기를 생산하는 회사의 "브랜드명"입니다.- 다이모 이외에도 모텍스, 로텍스, 텐자, 스카치, 라이언등의 브랜드가 있습니다.
하지만 저희 클럽(이후 ☆Let's dymo!)에서 말하는 다이모라는 것은 국내에서는 70~80년대에 선풍적인 인기를 끌었던 "수동라벨기" 입니다.본래 다이모가 쓰이는 곳은 파일이나 주소록 등에 이름이나 가격표시를 위한 곳이었습니다만,가격표시라벨기가 따로 출시가 되고, 자동화세대가 도래되면서 일일이 휠을 돌려서 손의 압력으로 찍어야 하는 번거로움이 수동라벨기를 등한시 하는 원인이 되었고... 기존의 라벨기가 불필요해짐에 따라 라벨기는 수동에서 자동으로의 변모를 꾀하여, 전세계적으로는 (다이모 본사인 미국에서는) 자동라벨기를 주력으로 하고 있습니다.
☆Let's dymo! 에서는 이런 수동라벨기에 매력을 느낀 분들이 모여 이름표뿐만이 아니라 핸드폰줄, 롤업, 달력등 팬시쪽으로 많이 사용하고 계십니다.
출처 : 싸이월드 ☆Let's dymo!
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「평범했던 그 친구는 어떻게 성공했을까」
토마스 A. 슈웨이크 지음
다양한 분야에서 성공한 사람(미국 정재계 인사 분석) 100인들에 대하여 저자가 50%는 직접 만나 심층 인터뷰하고, 나머지 50%는 간접 설문조사를 통하여 성공에 대한 27가지 오해와 진실을 밝혀낸 책이다.
최고로 성공한 사람들의 성공비결 27가지
Ⅰ. 성공하는 사람의 경력 관리 비결
1. 처음부터 뚜렷한 목표를 세우지 않는다.
ㅇ 목표에 집착하지 않았다.
- 특정한 목표에 지나치게 집착하면 할수록 오히려 실패할 확률이 높아진다.
- 구체적이고 확실한 목표를 세우는 것은 장기적인 성공에 오히려 장애가 된다.
- 구체적인 계획을 세우지 않는 이유
(1) 목표에 집착시 지금 자신이 어디에, 무엇을 하는지 모른다.
Ex) 보잉사 CFO겸 부사장인 마이크 시어스 ‘눈으로는 새로운 기회를 찾되, 현재 하는 일에 집중해서 열심히 해야한다.’
(2) 사람들에게 호감을 얻어야 한다. 그러나, 자신만만하다 못해 거만하게 말하고, 행동하면 주위 사람들로부터 반감을 사기 쉽다.
(3) 지금보다 더 나은 위치로 올라가지 않으면 안된다는 생각이야말로 가능성을 가로막는 가장 큰 장애물
(4) 성공으로 가는 길에 도전적이고 적극적인 행동을 취해야 할 순간은 한두 번에 불과하다.
(5) 구체적인 목표에 지나치게 집착하면 목표 밖에 있는 또 다른 기회를 놓치게 된다.
(6) 지나치게 구체적인 계획은 우주의 흐름과 역행한다.
(7) 지나치게 구체적이고, 경직된 목표에 집착하는 것은 몰락의 지름길이어서 목표에 집중하여야 한다.
- 성공자들의 공통점
(1) 자신이 선택한 일에 추진력을 갖췄다.
(2) 성공에 대해 구체적인 계획을 세우지 않았다.
2. 환상은 일찍 접고 잘할 수 있는 일만 한다.
ㅇ 꿈은 이루어진다가 아니라 ‘꿈은 이루어 가는 것이다.’
ㅇ 가장 밑바닥부터 시작할 각오
ㅇ 성공자들의 95%는 모든 것을 성취할 수는 없다고 판단
- 자신의 능력을 정확히 알아야 한다.
- 환상은 금물
ㅇ 역량개발 → 충분한 (문화)경험 → 시행착오 감소
ㅇ 재능 : 최고가 될수 있는 분야를 개발
ㅇ 능력 : 그 일을 수행해 낼수 있는 경우
3. 짜여진 계획보다는 융통성이 중요하다.
ㅇ 성공자들의 96% 중요한 덕목 : 「융통성」 → 자신의 재능 발휘
계획X
- 공간에 대한 집착은 우둔 → 현재의 신분, 자리, 위치에 연연하지 말라.
4. 운은 매우 중요하다.
ㅇ 성공자들의 90% “운”이 무척 중요 : 순간의 행운, 영원한 성공
ㅇ 대부분의 사람들 97%가 그 기회를 기회로 알아보지 못하거나 기회를 알아보긴 하는데 자신에게 유리하게 이용하지 못하거나 불운을 행운으로 착각한다는 사실이다. 그러나, 최고의 성공을 거둔 사람들은 그런 실수를 하지 않는다.
ㅇ 재능있는 사람은 기회만 잡을 수 있으면 언젠가는 성공한다.
ㅇ 성공하기 위해 운을 잡으려면 다른 무엇보다도 인내심이 필요하다.
ㅇ 성공을 거둔 사람들은 원래 인내심 있는 사람들이 아니라 다만 참고 기다릴 줄 알 뿐이이라는 점이다. 조바심은 직업적 몰락의 지름길이다.
ㅇ 누군가 문을 열어주었을 때 그 문 안에 있는 것이 자신이 준비해오던 것이어서 자신있게 문 안으로 들어가 그 상황을 이용할수 있는 것 그것이 바로 행운이다.
ㅇ 자신이 몸담고 있는 회사나 업계의진행 방향에 대해 많은 정보를 수집하고, 대외적으로 공개 가능한 정보를 통해 자신에게 주이질 수 있는 가능성에 접근할 밑거름을 마련하여 내부정보를 이용해 경력을 쌓아간다.
ㅇ 사회생활 초기에 담당 분야와 상관없이 많은 사람들과 친분을 쌓아두었다.
ㅇ 불운을 알아보는 방법(사기 안당하는 법)
(1) 끈질기게 들러붙는 기회는 일단 의심하라. 좋은 기회는 많은 조사와 연구를 통해 얻을 수 있는 것이다.
(2) 관심있는 사업뿐만 아니라 협상 대상자들에 대해서도 조사해야 한다.
(3) 프로젝트의 장점과 단점을 비교 분석한 후 아무리 장점이 많아도 단점의 일부를 바로잡을 수 있는 가능성이 없는 경우에는 거래를 체결해서는 안 된다. 판단이 잘못되었을 경우를 대비해 일종의 ‘보호 장치’를 마련해야 한다.
(4) 진짜 기회가 다가왔을 때 경솔하게 굴어서는 안된다. 좋은 거래를 했다는 생각에 들떠서 경솔하게 굴다가 기회를 위기로 뒤바꿔놓는 사람들이 종종 있다.
ㅇ 오히려 경력을 쌓는 데 도움이 되는 기회들은 문제가 많고 힘든 때에 더 자주 찾아온다.
- 기업은 위기에 빠졌을 때 경직된 구조가 유동적으로 변한다.
- 대부분의 사람들이 최악의 상황을 예상하여 몸을 움츠리지만 그럴 때일수록 고개를 들어 기회를 찾아야 한다.
Ex) 가장 정교하고 복잡한 지적 재산을 활용하는 분야로 횡적 이동을 해야 한다.
- 최고의 성공을 거둔 사람들은 창의적이고 민첩하게 집단의 위기를 개인의 기회로 바꿀 줄 안다.
5. 자기 PR은 신중하게 활용한다.
ㅇ 고객, 기사, 상품 보다 자신을 낮춘다.
- 절대로 자신을 고객, 기사, 상품 보다 내세우는데 알리지 말라.
- 직접적이 아니라 간접적으로 자신을 PR한다.
ㅇ ‘M’ 뒤집기
- Me에서 M을 뒤집으면 We가 된다. : 항상 자신보다 우리를 내세운다.
ㅇ 상사에게 모든 공을 돌린다.
- 겸손과 진정한 실력자라면 언젠가는 만인이 알아준다.
6. 인맥은 그리 중요하지 않다.
ㅇ 연줄은 일단 기회의 문까지는 데려다 준다. 일단 연줄을 이용해 원하는 자리를 얻었다면 자신의 능력을 동원해 그 자리를 지켜야 한다.
ㅇ 그러나, 연줄은 기회의 문 안에 계속 머무르도록 도와주지는 않는다.
ㅇ 연줄이나 인맥을 만들 때 기회주의자로 보이는 행동을 해서는 절대로 안 된다.
ㅇ 진실하고 성실하게 쌓은 우정을 통해 얻는 연줄이 최고의 연줄이다.
ㅇ 중요한 인맥 활용 에티켓 : 연줄과의 관계를 과장하지 말라
ㅇ 연줄을 맺으려는 상대를 진심으로 알고자 할 때 비로소 제대로 된 도움을 받을 수 있다. 나를 도와줄 수 있는 그 사람과 가까워지려고 애쓰다 보면 기회의 문은 저절로 열린다.
ㅇ 일자리를 얻거나 승진하는데 있어 “네트워킹”, 즉 계획적으로 형성한 인간관계가 어느 정도는 중요하다는데 대부분 동의 하지만 그것이 전부는 아니라는 것이 공통된 의견
ㅇ 특정 업종의 조합에 가입하면 업계 동향을 파악하는 데는 도움이 될지 몰라도 새 일자리를 얻는데는 거의 아무런 도움이 안 된다.
ㅇ 최고의 연줄은 Give and Take가 이루어지는 연줄이다.
ㅇ 연줄에 ‘도움’을 청하기만 하는 입장이라면 원하는 바를 얻을 가능성은 1%보다는 높지만 25%를 넘지는 못할 것이지만, 반면 도움을 줄 사람에게 자신이 조금이라도 ‘보답’을 할 수 있음을 알린다면 원하는 바를 얻을 가능성은 80%이상으로 올라간다.
7. 위기에 처했을 때 한 단계 더 나아간다.
8. 즐길 수 있는 일을 직업으로 선택한다.
9. 일과 가족 사이의 균형을 유지한다.
Ⅱ. 성공하는 사람의 이미지 관리 비결
10. 두려움을 느낄 때 더 큰 힘을 발휘한다.
11. 분노는 감정이 아니라 전략이다.
ㅇ 가급적 분노를 ‘적당히’ 표현하려 애쓰지만 나이를 막론하고 분노를 완전히 억누를 줄 아는 사람은 거의 없다.
ㅇ 이성적으로 진지하게 상황을 판단
ㅇ 주어진 상황에서 분노가 적절한 전략이 될 수 있는지를 곰곰이 생각해야 한다.
ㅇ 일단 화부터 내기 보다는 그 상황을 냉정하게 분석하여 차분하게 설명해 나간다면 보다 효과적이다.
ㅇ 분노에 대한 4가지 기본 원칙
(1) 통제되지 않은 감정은 일터를 혼란으로 몰아가고, 종업원들과자신을 분리시킨다.
(2) 종업원들한테는 자신을 무시한 상사에게 보복할 방법이 많이 있다.(소송제기, 인터넷 소문 등)
(3) 기록이 남는 업무상의 커뮤니케이션에는 욕설이나 그와 유사한 공격적인 어휘를 사용해서는 안 된다
(4) 세심한 계획 하에 가끔 표현하는 분노는 큰 효과를 발휘한다.
ㅇ 분노에 대한 원칙 2가지
(1) 분노에도 스타일이 필요하다. 상대가 정말 무서워서 벌벌 떨면서 자신이 일으킨 문제에 당신이 관심을 가지고 화낸 것을 감사하게 느끼게 만드는 방법
ex (1 ) 화가 났을 때 차분하고 단호한 목소리로 사실을 차근차근 말하는 것이다. 그러면 당신이 원하는 결과를 얻을 가능성은 아주 높아진다.
( (2) 최대한 화를 자제하라. 막무가내로 흥분하고 고함치는 대신, 세련된 분노 ‘스타일’을 개발하라. 그리고, 분노를 터뜨리는 데 대한 한계를 정하라.
12. 과거의 실패에 연연하지 않는다.
13. 외모도 경쟁력이다.
ㅇ 성공자들의 100%가 매우 중요하게 인식
14. 카리스마는 만들어진다.
15. 직업윤리에 어긋난 행동은 하지 않는다.
ㅇ 성공에 있어 도덕적 행동이 중요한 역할을 한다.
ㅇ 재계에서는 부도덕하고 파렴치한 사람이 훨씬 앞서가기 쉽다. 하지만 오래 지속되는 ‘최고의 성공’을 거두기 위해서는 도덕적이어야 한다.
ㅇ 남에게 도덕적인 사람이 되라고 가르칠 수는 없다. 자신이 도덕적인 사람이 되거나 그렇지 않거나 둘 중 하나밖에 할 수 없다.
ㅇ 도덕적 책임에서 벗어나는 다섯 가지 전략
(1) 지난 수십 년간 직업윤리 기준이 갈수록 엄격해지고 있음을 기억하라.
(2) 부도덕한 경쟁자는 가장 도덕적인 방법으로 물리쳐라. 그리고, 그 사실을 공격적이되 상대의 명예를 손상시키지 않는 방법으로 홍보하라.
(3) 직업적 행위의 기술적 혹은 법적 한계를 명확히 알아야 한다. 따라서, 법적 한계에 대해 꾸준히 전문가의 의견을 들어야 한다. 도덕성은 엄밀한 법 해석에 의한 적법성보다 그 범위가 넓다.
(4) 도덕적 기준은 주관적이다. 사소한 일인지 아닌지를 결정하는 것은 당신이 아니다.
(5) 직원들에게 기업윤리를 하찮게 여기거나 영리 목적으로 이용하지 말 것을 수시로 진지하게 알려라. 도덕적 행동 기준을 준수하기 위해서는 일관성을 지켜야 한다.
부도덕한 사람들은 상대에 따라 사실을 적당히 손질한다. 즉 말을 바꾸거나 자기 생각대로 상황을 설명하는 것이다. 그러나, 언젠가는 사실이 드러나 경력에 금이 갈 것이다.
16. 야심가와 기회주의자를 구별한다.
17. 좋은 리더보다 믿을 만한 리더가 되어야 한다.
Ⅲ. 성공하는 사람의 조직 관리 비결
18. 자기 일만 하는 관리자에 머물러서는 안 된다.
19. 관리자는 상황에 맞게 변신해야 한다.
20. 위협은 관리 수단이 될 수 없다.
21. 리더라도 모르면 물어야 한다.
22. 위험을 분석할 때 감정은 최대한 배제한다.
23. 갈등 상황은 최대한 빨리 해결한다.
24. 다수의 의견을 듣되 결정은 리더가 한다.
ㅇ 크게 성공할 수 있었던 정치인들이 몰락하는 주된 이유로 ‘한번 잡은 권력이 영원하리라는 헛된 믿음’을 갖기 때문이다. 자기 위에 아무도 없다고 생각하는 순간부터 직업적 몰락의 낭떠러지에 서게 되는 것이다.
ㅇ 누군가는 우리가 어디로 가야 하는지 결정해야 한다. 그 방향은 투표로 정할 수 있는 것이 아니라 그것은 리더가 결정할 몫이다.
그리고, 리더는 조직원들의 협조를 얻어내야 한다. 핵심은 바로 “협조”이다. 협조를 얻는 과정은 매우 중요하며 리더가 조직원들을 이끄는 능력에 전적으로 의존하는데, 그 능력이란 조직원들을 이해시키고, 찬성하게 만들어 그들 앞에서 이것이 옳은 일이다라는 말이 나오고 그 목표를 향해 가급적 빨리 나아갈 수 있도록 동기를 부여하는 것을 말한다.
ㅇ 효과적으로 협조를 얻어내는 3단계
(1) 가장 민주적인 것으로 다수의 의견 수렴이다.
(2) 결정은 리더가 한다.
리더는 비전을 제시하고 그와 동시에 우선 순위가 있는 실행 계획을 제시해서 누구도 그의 결정이나 회사가 어떻게 목표를 이룰 수 있는지에 대해 의심을 품지 않게 만들어야 한다.
(3) 조직원들이 결정에 따르고 목표를 향해 나아가도록 동기를 부여하는 것이다.
조직원들이 최종 결정에 동의하든 말든 상관없다. 조직원들은 변화를 받아들여야 한다. 최고 경영진은 ‘커뮤니케이션과 신뢰’를 통해 조직원들이 이상적인 변화와 결과를 신속히 받아들이도록 동기를 부여해야 한다. 그리고, 커뮤니케이션을 통해 당신이 한 말을 상대가 분명히 이해했는지 확인해야 한다.
ㅇ 최고로 성공을 거둔 사람들은 독재자 스타일을 좋아하지 않는다.
중요한 결정을 내리기 전에 보다 많은 사람들의 의견을 수렴하고, 동기부여와 목표를 향해 나아가는 데 있어 일관성 있게 규칙을 적용하고, 예측 가능한 태도를 유지해서 신뢰를 구축해 그 바탕 위에서 조직원들로부터 존경받기를 더 바란다.
25. 회의는 최소화한다.
26. 협상은 시작과 끝에만 관여한다.
ㅇ 최고의 성공을 거둔 사람들 스스로 인정하거나 생각하는 것보다 훨씬 더 협상 능력이 뛰어나다.
ㅇ 그들은 협상을 위해 방대한 정보를 입수한다. 다만 직접적인 간여를 하지 않을 뿐이다.
ㅇ 협상은 지극히 감정적이고, 상대를 무너뜨리고 당장 이로운 조건을 확보하는 것을 포함한 협상의 전 과정을 성공자들은 건설적이고 장기적인 사고 체계를 가지고 있기 때문에 탐탁지 않게 여긴다.
ㅇ 경력을 쌓는 초기부터 최고 경영진이 계약의 시작과 마무리의 골격을 짤 때 아이디어를 내면서 협상의 ‘시작’과 ‘마무리’를 책임지는 기술을 길러야 한다.
그리고, 최고의 자리에 오르기 전까지는 입술을 깨물고 지겨운 협상에 참여하되, 가급적 빨리 협상의 본 과정에서 빠져나올 수 있는 위치에 오르는 것을 목표로 삼아야 한다. 협상은 시작과 마무리에서 모든 것이 결정난다.
ㅇ 협상에 참여하면서 조직 내에서 위상을 높이는 전략 2가지
(1) 조직의 새로운 사업 관계에 대한 제안을 하라.
협상의 시발점인 ‘기본 원칙’에 대한 합의를 도출하는 과정에서 CEO나 다른 최고 간부들을 도와라.
계약을 마무리 짓는 과정에 참여하면 최종 마무리가 이루어졌을 때 남들보다 더 많은 점수를 얻을 수 있다.
(2) 협상이 마무리될 때 상사에게 ‘위로 선물’에 대한 아이디어를 건의하라.
상사가 협상을 성공리에 마무리하고 점수를 얻는 모습을 즐겁게 지켜보라.
ㅇ 협상에서 점수를 얻을 수 있는 최고의 방법은 상사를 돋보이게 하는 것이다.
27. 의사 결정시 조직의 이익을 우선한다
토마스 A. 슈웨이크 지음
다양한 분야에서 성공한 사람(미국 정재계 인사 분석) 100인들에 대하여 저자가 50%는 직접 만나 심층 인터뷰하고, 나머지 50%는 간접 설문조사를 통하여 성공에 대한 27가지 오해와 진실을 밝혀낸 책이다.
최고로 성공한 사람들의 성공비결 27가지
Ⅰ. 성공하는 사람의 경력 관리 비결
1. 처음부터 뚜렷한 목표를 세우지 않는다.
ㅇ 목표에 집착하지 않았다.
- 특정한 목표에 지나치게 집착하면 할수록 오히려 실패할 확률이 높아진다.
- 구체적이고 확실한 목표를 세우는 것은 장기적인 성공에 오히려 장애가 된다.
- 구체적인 계획을 세우지 않는 이유
(1) 목표에 집착시 지금 자신이 어디에, 무엇을 하는지 모른다.
Ex) 보잉사 CFO겸 부사장인 마이크 시어스 ‘눈으로는 새로운 기회를 찾되, 현재 하는 일에 집중해서 열심히 해야한다.’
(2) 사람들에게 호감을 얻어야 한다. 그러나, 자신만만하다 못해 거만하게 말하고, 행동하면 주위 사람들로부터 반감을 사기 쉽다.
(3) 지금보다 더 나은 위치로 올라가지 않으면 안된다는 생각이야말로 가능성을 가로막는 가장 큰 장애물
(4) 성공으로 가는 길에 도전적이고 적극적인 행동을 취해야 할 순간은 한두 번에 불과하다.
(5) 구체적인 목표에 지나치게 집착하면 목표 밖에 있는 또 다른 기회를 놓치게 된다.
(6) 지나치게 구체적인 계획은 우주의 흐름과 역행한다.
(7) 지나치게 구체적이고, 경직된 목표에 집착하는 것은 몰락의 지름길이어서 목표에 집중하여야 한다.
- 성공자들의 공통점
(1) 자신이 선택한 일에 추진력을 갖췄다.
(2) 성공에 대해 구체적인 계획을 세우지 않았다.
2. 환상은 일찍 접고 잘할 수 있는 일만 한다.
ㅇ 꿈은 이루어진다가 아니라 ‘꿈은 이루어 가는 것이다.’
ㅇ 가장 밑바닥부터 시작할 각오
ㅇ 성공자들의 95%는 모든 것을 성취할 수는 없다고 판단
- 자신의 능력을 정확히 알아야 한다.
- 환상은 금물
ㅇ 역량개발 → 충분한 (문화)경험 → 시행착오 감소
ㅇ 재능 : 최고가 될수 있는 분야를 개발
ㅇ 능력 : 그 일을 수행해 낼수 있는 경우
3. 짜여진 계획보다는 융통성이 중요하다.
ㅇ 성공자들의 96% 중요한 덕목 : 「융통성」 → 자신의 재능 발휘
계획X
- 공간에 대한 집착은 우둔 → 현재의 신분, 자리, 위치에 연연하지 말라.
4. 운은 매우 중요하다.
ㅇ 성공자들의 90% “운”이 무척 중요 : 순간의 행운, 영원한 성공
ㅇ 대부분의 사람들 97%가 그 기회를 기회로 알아보지 못하거나 기회를 알아보긴 하는데 자신에게 유리하게 이용하지 못하거나 불운을 행운으로 착각한다는 사실이다. 그러나, 최고의 성공을 거둔 사람들은 그런 실수를 하지 않는다.
ㅇ 재능있는 사람은 기회만 잡을 수 있으면 언젠가는 성공한다.
ㅇ 성공하기 위해 운을 잡으려면 다른 무엇보다도 인내심이 필요하다.
ㅇ 성공을 거둔 사람들은 원래 인내심 있는 사람들이 아니라 다만 참고 기다릴 줄 알 뿐이이라는 점이다. 조바심은 직업적 몰락의 지름길이다.
ㅇ 누군가 문을 열어주었을 때 그 문 안에 있는 것이 자신이 준비해오던 것이어서 자신있게 문 안으로 들어가 그 상황을 이용할수 있는 것 그것이 바로 행운이다.
ㅇ 자신이 몸담고 있는 회사나 업계의진행 방향에 대해 많은 정보를 수집하고, 대외적으로 공개 가능한 정보를 통해 자신에게 주이질 수 있는 가능성에 접근할 밑거름을 마련하여 내부정보를 이용해 경력을 쌓아간다.
ㅇ 사회생활 초기에 담당 분야와 상관없이 많은 사람들과 친분을 쌓아두었다.
ㅇ 불운을 알아보는 방법(사기 안당하는 법)
(1) 끈질기게 들러붙는 기회는 일단 의심하라. 좋은 기회는 많은 조사와 연구를 통해 얻을 수 있는 것이다.
(2) 관심있는 사업뿐만 아니라 협상 대상자들에 대해서도 조사해야 한다.
(3) 프로젝트의 장점과 단점을 비교 분석한 후 아무리 장점이 많아도 단점의 일부를 바로잡을 수 있는 가능성이 없는 경우에는 거래를 체결해서는 안 된다. 판단이 잘못되었을 경우를 대비해 일종의 ‘보호 장치’를 마련해야 한다.
(4) 진짜 기회가 다가왔을 때 경솔하게 굴어서는 안된다. 좋은 거래를 했다는 생각에 들떠서 경솔하게 굴다가 기회를 위기로 뒤바꿔놓는 사람들이 종종 있다.
ㅇ 오히려 경력을 쌓는 데 도움이 되는 기회들은 문제가 많고 힘든 때에 더 자주 찾아온다.
- 기업은 위기에 빠졌을 때 경직된 구조가 유동적으로 변한다.
- 대부분의 사람들이 최악의 상황을 예상하여 몸을 움츠리지만 그럴 때일수록 고개를 들어 기회를 찾아야 한다.
Ex) 가장 정교하고 복잡한 지적 재산을 활용하는 분야로 횡적 이동을 해야 한다.
- 최고의 성공을 거둔 사람들은 창의적이고 민첩하게 집단의 위기를 개인의 기회로 바꿀 줄 안다.
5. 자기 PR은 신중하게 활용한다.
ㅇ 고객, 기사, 상품 보다 자신을 낮춘다.
- 절대로 자신을 고객, 기사, 상품 보다 내세우는데 알리지 말라.
- 직접적이 아니라 간접적으로 자신을 PR한다.
ㅇ ‘M’ 뒤집기
- Me에서 M을 뒤집으면 We가 된다. : 항상 자신보다 우리를 내세운다.
ㅇ 상사에게 모든 공을 돌린다.
- 겸손과 진정한 실력자라면 언젠가는 만인이 알아준다.
6. 인맥은 그리 중요하지 않다.
ㅇ 연줄은 일단 기회의 문까지는 데려다 준다. 일단 연줄을 이용해 원하는 자리를 얻었다면 자신의 능력을 동원해 그 자리를 지켜야 한다.
ㅇ 그러나, 연줄은 기회의 문 안에 계속 머무르도록 도와주지는 않는다.
ㅇ 연줄이나 인맥을 만들 때 기회주의자로 보이는 행동을 해서는 절대로 안 된다.
ㅇ 진실하고 성실하게 쌓은 우정을 통해 얻는 연줄이 최고의 연줄이다.
ㅇ 중요한 인맥 활용 에티켓 : 연줄과의 관계를 과장하지 말라
ㅇ 연줄을 맺으려는 상대를 진심으로 알고자 할 때 비로소 제대로 된 도움을 받을 수 있다. 나를 도와줄 수 있는 그 사람과 가까워지려고 애쓰다 보면 기회의 문은 저절로 열린다.
ㅇ 일자리를 얻거나 승진하는데 있어 “네트워킹”, 즉 계획적으로 형성한 인간관계가 어느 정도는 중요하다는데 대부분 동의 하지만 그것이 전부는 아니라는 것이 공통된 의견
ㅇ 특정 업종의 조합에 가입하면 업계 동향을 파악하는 데는 도움이 될지 몰라도 새 일자리를 얻는데는 거의 아무런 도움이 안 된다.
ㅇ 최고의 연줄은 Give and Take가 이루어지는 연줄이다.
ㅇ 연줄에 ‘도움’을 청하기만 하는 입장이라면 원하는 바를 얻을 가능성은 1%보다는 높지만 25%를 넘지는 못할 것이지만, 반면 도움을 줄 사람에게 자신이 조금이라도 ‘보답’을 할 수 있음을 알린다면 원하는 바를 얻을 가능성은 80%이상으로 올라간다.
7. 위기에 처했을 때 한 단계 더 나아간다.
8. 즐길 수 있는 일을 직업으로 선택한다.
9. 일과 가족 사이의 균형을 유지한다.
Ⅱ. 성공하는 사람의 이미지 관리 비결
10. 두려움을 느낄 때 더 큰 힘을 발휘한다.
11. 분노는 감정이 아니라 전략이다.
ㅇ 가급적 분노를 ‘적당히’ 표현하려 애쓰지만 나이를 막론하고 분노를 완전히 억누를 줄 아는 사람은 거의 없다.
ㅇ 이성적으로 진지하게 상황을 판단
ㅇ 주어진 상황에서 분노가 적절한 전략이 될 수 있는지를 곰곰이 생각해야 한다.
ㅇ 일단 화부터 내기 보다는 그 상황을 냉정하게 분석하여 차분하게 설명해 나간다면 보다 효과적이다.
ㅇ 분노에 대한 4가지 기본 원칙
(1) 통제되지 않은 감정은 일터를 혼란으로 몰아가고, 종업원들과자신을 분리시킨다.
(2) 종업원들한테는 자신을 무시한 상사에게 보복할 방법이 많이 있다.(소송제기, 인터넷 소문 등)
(3) 기록이 남는 업무상의 커뮤니케이션에는 욕설이나 그와 유사한 공격적인 어휘를 사용해서는 안 된다
(4) 세심한 계획 하에 가끔 표현하는 분노는 큰 효과를 발휘한다.
ㅇ 분노에 대한 원칙 2가지
(1) 분노에도 스타일이 필요하다. 상대가 정말 무서워서 벌벌 떨면서 자신이 일으킨 문제에 당신이 관심을 가지고 화낸 것을 감사하게 느끼게 만드는 방법
ex (1 ) 화가 났을 때 차분하고 단호한 목소리로 사실을 차근차근 말하는 것이다. 그러면 당신이 원하는 결과를 얻을 가능성은 아주 높아진다.
( (2) 최대한 화를 자제하라. 막무가내로 흥분하고 고함치는 대신, 세련된 분노 ‘스타일’을 개발하라. 그리고, 분노를 터뜨리는 데 대한 한계를 정하라.
12. 과거의 실패에 연연하지 않는다.
13. 외모도 경쟁력이다.
ㅇ 성공자들의 100%가 매우 중요하게 인식
14. 카리스마는 만들어진다.
15. 직업윤리에 어긋난 행동은 하지 않는다.
ㅇ 성공에 있어 도덕적 행동이 중요한 역할을 한다.
ㅇ 재계에서는 부도덕하고 파렴치한 사람이 훨씬 앞서가기 쉽다. 하지만 오래 지속되는 ‘최고의 성공’을 거두기 위해서는 도덕적이어야 한다.
ㅇ 남에게 도덕적인 사람이 되라고 가르칠 수는 없다. 자신이 도덕적인 사람이 되거나 그렇지 않거나 둘 중 하나밖에 할 수 없다.
ㅇ 도덕적 책임에서 벗어나는 다섯 가지 전략
(1) 지난 수십 년간 직업윤리 기준이 갈수록 엄격해지고 있음을 기억하라.
(2) 부도덕한 경쟁자는 가장 도덕적인 방법으로 물리쳐라. 그리고, 그 사실을 공격적이되 상대의 명예를 손상시키지 않는 방법으로 홍보하라.
(3) 직업적 행위의 기술적 혹은 법적 한계를 명확히 알아야 한다. 따라서, 법적 한계에 대해 꾸준히 전문가의 의견을 들어야 한다. 도덕성은 엄밀한 법 해석에 의한 적법성보다 그 범위가 넓다.
(4) 도덕적 기준은 주관적이다. 사소한 일인지 아닌지를 결정하는 것은 당신이 아니다.
(5) 직원들에게 기업윤리를 하찮게 여기거나 영리 목적으로 이용하지 말 것을 수시로 진지하게 알려라. 도덕적 행동 기준을 준수하기 위해서는 일관성을 지켜야 한다.
부도덕한 사람들은 상대에 따라 사실을 적당히 손질한다. 즉 말을 바꾸거나 자기 생각대로 상황을 설명하는 것이다. 그러나, 언젠가는 사실이 드러나 경력에 금이 갈 것이다.
16. 야심가와 기회주의자를 구별한다.
17. 좋은 리더보다 믿을 만한 리더가 되어야 한다.
Ⅲ. 성공하는 사람의 조직 관리 비결
18. 자기 일만 하는 관리자에 머물러서는 안 된다.
19. 관리자는 상황에 맞게 변신해야 한다.
20. 위협은 관리 수단이 될 수 없다.
21. 리더라도 모르면 물어야 한다.
22. 위험을 분석할 때 감정은 최대한 배제한다.
23. 갈등 상황은 최대한 빨리 해결한다.
24. 다수의 의견을 듣되 결정은 리더가 한다.
ㅇ 크게 성공할 수 있었던 정치인들이 몰락하는 주된 이유로 ‘한번 잡은 권력이 영원하리라는 헛된 믿음’을 갖기 때문이다. 자기 위에 아무도 없다고 생각하는 순간부터 직업적 몰락의 낭떠러지에 서게 되는 것이다.
ㅇ 누군가는 우리가 어디로 가야 하는지 결정해야 한다. 그 방향은 투표로 정할 수 있는 것이 아니라 그것은 리더가 결정할 몫이다.
그리고, 리더는 조직원들의 협조를 얻어내야 한다. 핵심은 바로 “협조”이다. 협조를 얻는 과정은 매우 중요하며 리더가 조직원들을 이끄는 능력에 전적으로 의존하는데, 그 능력이란 조직원들을 이해시키고, 찬성하게 만들어 그들 앞에서 이것이 옳은 일이다라는 말이 나오고 그 목표를 향해 가급적 빨리 나아갈 수 있도록 동기를 부여하는 것을 말한다.
ㅇ 효과적으로 협조를 얻어내는 3단계
(1) 가장 민주적인 것으로 다수의 의견 수렴이다.
(2) 결정은 리더가 한다.
리더는 비전을 제시하고 그와 동시에 우선 순위가 있는 실행 계획을 제시해서 누구도 그의 결정이나 회사가 어떻게 목표를 이룰 수 있는지에 대해 의심을 품지 않게 만들어야 한다.
(3) 조직원들이 결정에 따르고 목표를 향해 나아가도록 동기를 부여하는 것이다.
조직원들이 최종 결정에 동의하든 말든 상관없다. 조직원들은 변화를 받아들여야 한다. 최고 경영진은 ‘커뮤니케이션과 신뢰’를 통해 조직원들이 이상적인 변화와 결과를 신속히 받아들이도록 동기를 부여해야 한다. 그리고, 커뮤니케이션을 통해 당신이 한 말을 상대가 분명히 이해했는지 확인해야 한다.
ㅇ 최고로 성공을 거둔 사람들은 독재자 스타일을 좋아하지 않는다.
중요한 결정을 내리기 전에 보다 많은 사람들의 의견을 수렴하고, 동기부여와 목표를 향해 나아가는 데 있어 일관성 있게 규칙을 적용하고, 예측 가능한 태도를 유지해서 신뢰를 구축해 그 바탕 위에서 조직원들로부터 존경받기를 더 바란다.
25. 회의는 최소화한다.
26. 협상은 시작과 끝에만 관여한다.
ㅇ 최고의 성공을 거둔 사람들 스스로 인정하거나 생각하는 것보다 훨씬 더 협상 능력이 뛰어나다.
ㅇ 그들은 협상을 위해 방대한 정보를 입수한다. 다만 직접적인 간여를 하지 않을 뿐이다.
ㅇ 협상은 지극히 감정적이고, 상대를 무너뜨리고 당장 이로운 조건을 확보하는 것을 포함한 협상의 전 과정을 성공자들은 건설적이고 장기적인 사고 체계를 가지고 있기 때문에 탐탁지 않게 여긴다.
ㅇ 경력을 쌓는 초기부터 최고 경영진이 계약의 시작과 마무리의 골격을 짤 때 아이디어를 내면서 협상의 ‘시작’과 ‘마무리’를 책임지는 기술을 길러야 한다.
그리고, 최고의 자리에 오르기 전까지는 입술을 깨물고 지겨운 협상에 참여하되, 가급적 빨리 협상의 본 과정에서 빠져나올 수 있는 위치에 오르는 것을 목표로 삼아야 한다. 협상은 시작과 마무리에서 모든 것이 결정난다.
ㅇ 협상에 참여하면서 조직 내에서 위상을 높이는 전략 2가지
(1) 조직의 새로운 사업 관계에 대한 제안을 하라.
협상의 시발점인 ‘기본 원칙’에 대한 합의를 도출하는 과정에서 CEO나 다른 최고 간부들을 도와라.
계약을 마무리 짓는 과정에 참여하면 최종 마무리가 이루어졌을 때 남들보다 더 많은 점수를 얻을 수 있다.
(2) 협상이 마무리될 때 상사에게 ‘위로 선물’에 대한 아이디어를 건의하라.
상사가 협상을 성공리에 마무리하고 점수를 얻는 모습을 즐겁게 지켜보라.
ㅇ 협상에서 점수를 얻을 수 있는 최고의 방법은 상사를 돋보이게 하는 것이다.
27. 의사 결정시 조직의 이익을 우선한다
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Mr.Blog...
남들이 적게 간 길을 택했기에 모든 것이 달라졌다는 프로스트 시가 있죠.
인생의 갈림길에 서본 경험 있으세요? 순간의 선택이 운명을 좌우했던 적?
아리마(hiroko0407)...
안녕하십니까? NHN 이해진입니다. 회사를 시작한지 4년 정도 됐습니다. 이제 시작하는 회사라 생각합니다. 이런 강연이 부담스럽고 피하는데, 이번에는 피할 수 없는 분이 부탁하는 바람에 자리에 서게 됐습니다. 삼성SDS 시절 알던 임원 한 분이 괜히 잘 나간다고 어디가서 강연하지 말라고 충고했습니다.
오늘은 매우 의미있는 날입니다. 회사 시작하던 날부터 신문기사를 잘 모아서 서비스하고 싶었습니다. 나는 유니텔에서 신문기사 검색을 개발했고, 신문 콘텐츠야말로 인터넷 검색의 최고라 생각했습니다. 그때부터 디조를 찾아가서 콘텐츠 제휴를 하고자 했습니다.
2주 전 조선일보에 기고를 했습니다. 답글을 보니 “반이회창, 반미의 선봉 네이버의 사장이 조선일보에 글을 싣다니…”란 게 추천을 13개나 받고 올라와있었습니다. 오마이뉴스, 프레시안은 네이버에 서비스하면서 조선일보는 서비스를 하지 않는다는 얘기였습니다. 우리 입장에서는 엄청나게 억울했습니다. 조선일보가 안줘서 그런건데 외부에서 보는 거는 이렇구나라고 생각했습니다.
오늘 강의 제목도 그렇지만 인터넷의 방향, 비전 같은 거는 기자들과 인터뷰할 때도 갑자기 썰렁해지면 나오는 질문입니다. “NHN의 비전이 뭡니까?” 그러면 나는 속으로 ‘그런 질문하지 마세요’라고 말합니다. 그 때 변명처럼 한 얘기가 “인터넷이 어떻게 변할지는 아무도 모른다”는 거였습니다. 과거 빌게이츠는 “인터넷은 쓰레기 더미이기 때문에 성공하지 못할 것”이라고 말했습니다. 하지만 빌게이츠가 대단한 것은 빨리 자신의 말을 재빨리 번복했다는 것입니다.
하지만 내가 알고 있는 것 중 (인터넷에서) 몇가지 룰이 있는 것 같습니다. 우선 생물의 생존 법칙에서 보더라도 강자 또는 영리한 자가 살아남는 게 아닙니다. 살아남는 것은 환경에 가장 잘 적응하는 것입니다. CEO가 앞으로 비전을 말하는 게 오히려 더 위험합니다. 제 장점은 방향과 타이밍에 대해 늘 검증하는 것이라고 생각합니다.
예전에 책에서 카리스마, 강한 비전을 갖고 있는 CEO가 있는 회사는 10년 이상 못 간다는 내용을 본 적이 있습니다. 이런 회사는 CEO가 무슨 문제가 있으면 함께 무너집니다. 장수기업을 보면 3M의 경우 CEO가 누군지 모릅니다. 인터넷이 어떻게 변할지 알고 있는 사람이 있으면 제 자리를 기꺼이 내드리겠습니다.
1. 인터넷은 브랜드보다 서비스 퀄러티가 중요합니다.
서비스 퀄러티가 인터넷만큼 빨리, 냉정하게 평가받는 게 있을까요? 사람들은 휴대폰에 가입할 때 011이 좋은지 016이 좋은지 확인을 못합니다. 샴푸를 살 때도 펜틴이 좋은지 도브가 좋은지 확인을 못합니다. 브랜드에 휩쓸려 구입한 후 계속 사용하는 것입니다.
하지만 이런 룰이 안 먹히는 게 방송입니다. MBC가 아무리 드라마 왕국이라고 하지만 SBS가 ‘올인’같은 드라마를 내놓으면 사람들은 SBS로 옮기기 마련입니다. 방송은 이전에 대한 코스트가 없습니다. 금방 비교가 가능합니다. 신문만 해도 조선일보를 끊고 중앙일보를 보려면 과정이 귀찮습니다. 이와 똑 같은 게 인터넷입니다. 인터넷은 주소 한 번 치면 되니까. 비교할 수 있으니 남들한테 얘기할 수 있고… 구전효과가 큽니다.
외국에서도 유명한 인터넷 브랜드는 마케팅 덕분이 아니라 구전 효과 덕분입니다. 미국에서 검색엔진 시장을 장악한 구글은 마케팅 비용을 한푼도 들이지 않았습니다.
4년 전 사업을 시작할 때 걱정하는 사람이 많았습니다. 그때 이미 야후라는 거대 브랜드가 있었고, 새롬/다음 같은 코스닥 수퍼스타도 있었고, 라이코스 같은 외국 브랜드도 있었습니다. 사람들이 했던 말 중 하나가 “미디어는 3~4개 정도가 살아남는다”는 거였습니다.
98년 처음으로 광고를 수주했습니다. 지금까지 사업하면서 가장 힘들었을 때가 그때였던 것같습니다. 첫 광고를 딸 때 직원들이 다들 엔지니어라서 영업에 대해 무지했습니다. 결국 내가 총대를 맸는데 광고를 따러 가면 담당자들이 불쌍해서 하나 주고 하는 식이었습니다. 그때 인터넷 광고를 가장 많이 했던 곳이 조선일보였습니다. 당시 조선일보 홈페이지에는 광고 걸 공간이 없을 정도로 인기가 높았습니다.
광고 노하우를 배우기 위해 조선일보 광고 영업 담당자에게 찾아갔습니다. 그 분은 굉장히 괴로워하며 “당신네는 사업을 접는 게 낫겠다. 비전이 없다”고 말했습니다. 그 분은 조선일보가 가면 광고주들이 광고를 주지만 우리같은 작은 업체는 광고수주를 잘할 수 없을 것이라 생각했습니다.
닷컴 초창기 인터넷업체들도 광고를 많이 했습니다. 우리 꼬마도 “잘 했어, 라이코스!”라는 TV 광고를 따라해 내가 스트레스를 받았던 기억이 납니다. 그 때 ‘네이버는 마케팅을 모른다’는 비난도 많이 받았습니다. 남들은 아무도 기억을 못하지만 우리도 1년에 50억원씩 쓰며 광고를 했습니다. 얼마전 한 네티즌이 “사랑을 주제로 한 네이버 광고를 본 후 줄곧 네이버를 이용하고 있다”는 글을 올린 걸 보고 내가 굉장히 흥분했었습니다. ‘아, 우리 광고를 기억하는 사람도 있구나!’(웃음)
작년초만해도 네이버는 페이지뷰는 높지만 브랜드 인지도는 낮았습니다. 하지만 서비스는 굉장히 좋아지고 있었습니다. 경영학적 관점에서 보면 마케팅에서 밀리면 끝이지만 인터넷은 퀄러티가 제일 중요합니다. 네티즌은 퀄러티에 민감하고, 그게 특히 심한 데가 우리나라입니다. 그래서 고맙기도 하고 두렵기도 합니다.
우리회사 직원들은 나를 쫀쫀하다고 합니다. CEO가 직원들 불러서 “야, 여기 오타났다”고 말하니 말입니다. 하지만 이게 바로 내가 만들고 싶은 우리 회사의 문화입니다. 나는 퀄러티에 있어 베스트가 되라고 강조합니다. 내가 제일 싫어하는 게 사용자가 보는 페이지에 오타가 나는 것입니다. 히딩크 말을 인용하면 “기술 떨어지는 사람, 전략을 이해 못하는 사람은 용서해도 몸싸움에서 밀리는 사람은 용서할 수 없다.” 마찬가지로 돈 못 벌어오고, 큰 기획을 못 하는 건 용서해도 사용자가 보는 페이지에 실수를 하는 건 용서하지 못합니다. 내가 신입사원을 불러 강조하는 말입니다.
인터넷에서는 오프라인의 패러다임이 안통합니다. 인터넷분야에서 삼성 등 대기업이 고전을 면치 못하고 있습니다. 인터넷은 브랜드 싸움이 아니라 퀄러티 싸움이기 때문입니다. 네티즌들은 써보니 불편하고, 가격이 비싸고, 불친절하다면 금새 바꿔 버립니다. 그리고 입소문을 냅니다.
‘조선’은 강한 브랜드입니다. 하지만 인터넷 광고주들은 철저히 효과를 봅니다. 클릭수와 페이지뷰를 봅니다. 3년전에는 무조건 조선일보 홈페이지에 내 광고가 떴다는 것에 기뻐했지만, 지금은 아닙니다.
2. 핵심에 집중하라.
핵심역량에 집중하는 게 꼭 중요하지만은 않습니다. 질레트도 면도기 뿐 아니라 ‘오랄비’라는 칫솔을 만들어 성공했고, 엔씨소프트도 그룹웨어 업체에서 게임회사로 변신했고, 네오위즈도 원클릭에서 세이클럽으로 바뀌었습니다. 소니도 밥솥회사였고, 3M도 광산회사였습니다. 처음 일을 계속 이어가는 게 중요하지는 않습니다. 중요한 것은 타이밍입니다.
하지만 더 중요한 것은 core입니다. 그럼 나에게 core는 무엇인가? 회사가 어려워졌다고 가정해봅시다. 구조조정시 끝까지 자르지 않고 쥐고 있을 것은 무엇인가를 생각해봅시다.
인터넷 열풍이 꺼졌을 때 제가 저지른 큰 실수가 검색엔진만으론 도태될 것 같아 메일, 클럽 등 포털이 하는 모든 것을 펼쳐놓았던 것입니다. 그 때 나온 결과는 신통치 않았습니다. 검색엔진의 개발자들을 메일, 클럽에 보내 핵심 역량을 분산시키자 엠파스가 등장하며 우리의 핵심이던 검색엔진이 공격받았습니다. 여기 빼다 저기에 박으면 여기가 공격당한다는 것을 배웠습니다.
전자상거래는 참 매력적인 사업입니다. 지금은 비록 회계기준이 바뀌었지만 매출을 부풀릴 수 있는 좋은 수단이기도 했습니다. 하지만 내가 전자상거래에 손을 대지 않은 게 결국은 좋은 결과를 가져왔습니다.
집중을 해야 서비스 퀄러티를 높일 수 있습니다. 그 때 이것저것 다 한다던 포털들은 지금 망가졌습니다.
또 한가지 집중해야 할 것이 나에게 오는 사용자중 core가 누구냐를 파악하는 것입니다. 내 제품을 가장 중요시 여기고 끝까지 남을 사람이 누군지 파악하는 것입니다.
사람들은 머릿속에 포지셔닝을 하는 버릇이 있습니다. 다음은 이메일 용량을 5MB밖에 안 주지만 우리는 10MB나 준다. 하지만 사람들은 다음을 더 많이 갑니다.
한게임과 합병할 당시 브랜드 네임을 갖고 고민을 많이 했습니다. 그때 내린 결론이 사용자들은 놀고 싶을 때 원하는 브랜드와 정보를 얻으려는 브랜드가 따로 있다는 사실이었습니다.
한게임에서 “뉴스 보세요” “증권 정보 얻으세요”라고 하면 먹히겠습니까. 아직도 미국은 야후가 지오시티를 합병하며 ‘야후!지오시티’라는 이름을 붙이는 등 하나의 브랜드로 통합하는 경향이 있습니다. 바람직하지 않다고 봅니다.
얼마전 경영교육을 받았는데 이랜드와 제일모직의 사례가 나왔습니다. 제일모직은 모든 종류의 옷을 만들지만 이랜드는 젊은이 캐주얼만 만듭니다. 이랜드는 매출도 높고 순이익도 높습니다. 사용자를 넓혔다고 다 좋은 건 아닙니다. 하지만 잘 판단해야 할 것이 있습니다. 너무 사용자를 좁혀서 사업이 안되는 경우도 있으니까요. 예를들어 모바일 솔루션 업체의 경우 아무리 좋은 기술을 갖고 있어도 유통사가 SK텔레콤/KTF/LG텔레콤 3개밖에 없으니 성장할 수가 없습니다.
3. 인터넷 서비스업체들은 돈을 어떻게 벌까?
네이버는 99년 1억원의 흑자를 냈습니다. 2000년에는 닷컴 버블이 꺼지고 마케팅 경쟁을 벌이느라 80억원 적자를 냈습니다. 2001년에 들어서니 회사의 현금이 줄어들더군요. 6개월 후면 구멍이 날 상황이었습니다. 스트레스를 엄청 받았습니다.
그때 시도한 것 중 하나는 반드시 성공을 시켜야 한다는 것이었습니다. 그 중 하나가 게임 유료화였습니다. 당시 우리가 한게임을 유료화한다고 했을 때 많은 이들이 비웃었습니다. 카드게임 하는데가 너희 밖에 없냐고.
또하나 시도는 검색광고였습니다. 큰 기업은 경기에 따라 광고물량이 다르기 때문에 큰 기업에 의존해서는 경영을 예측하기 어렵습니다. 그래서 소액 광고를 개발했습니다.
나머지는 일본 지사였습니다. 솔직히 그 전에는 잘난체하려 일본 지사를 만든 감도 있었습니다. 하지만 모두 실패하면 일본 가서 솔루션이라도 팔자는 심정으로 일했습니다.
결과는 성공이었습니다. 한게임 매출액이 올라가는 것을 보며 “이거 에러 아니야?”라고 되물을 정도였습니다. 2001년 20억원의 흑자를 냈습니다. 전세계 닷컴이 모두 적자를 내고, 다음커뮤니케이션은 200억원의 적자를 낸 상황이었습니다. 그때 가장 많이 받은 질문이 “닷컴 기업이 언제 살아날 것 같아요?”였습니다. 처음엔 우리가 흑자를 냈다고 믿어주는 분위기도 아니었습니다. 비상장기업이기도 하니…
작년에는 200억원 흑자를 냈습니다. 인터넷이란 게 거품이 아니라 이렇게 돈 벌 수도 있다는 사실을 보여줬습니다.
네이버의 검색, 한게임의 유료화가 성공한 것은 결국 핵심 서비스에서 내 revenue가 나온다는 것을 보여준 것이었습니다. 다른 닷컴의 예를 봐도 네오위즈는 사용자는 느는데 돈은 못버는 채팅 때문에 고민하다 아바타를 만들어 성공했습니다. 결국 그 회사의 장점에서 수익이 나오는 것입니다.
누군가 수익모델을 찾아내면 또다른 수익모델이 계속 나올 것입니다. 여기서 누군가란? 그 서비스에 몰입해있는 사람입니다.
사람들의 능력도 중요하지만 더 중요한 것은 열정입니다. 서비스에 몰입해 사용자의 마음을 읽어내야 합니다. 어떤 사람에게는 ‘시키는 것만 잘해라’라고 요구하지만 어떤 사람에게는 ‘뭘 해야할지 알아내라’고 요구합니다. 두 사람의 차이는 ‘열정’입니다.
그럼 어떻게 하면 사람들에게 열정을 불어넣을 수 있을까? 언젠가 책에서 경영자들이 가장 많이 하는 실수가 자신이 직원들을 열정있게 만들 수 있다는 착각이란 내용을 읽은 적이 있습니다. 경영자는 열정있는 사람을 찾아 그 사람에게 맞는 일을 시키는 것입니다.
기술자 같으면 그 사람에게 실력이 있는지 없는지 바로 알 수 있습니다. 하지만 기획자는 발견하기 어렵습니다. 포토 서비스, 메일 서비스 담당자는 전공도 없으니… 이럴 때는 열정있는 사람을 많이 써야합니다. 경영진이 motivate하는 것이 아니라 스스로 열정있는 사람을 찾아야 합니다.
삼성에 근무할 때 ‘내가 이 일을 열심히 하면 뭐가 될까? 과장? 부장?’ 이런 고민을 많이 했습니다. 삼성에서는 이런 경우가 흔하지 않은데 나 같은 경우 운 좋게도 내가 재미있게 할 수 있는 분야를 찾았습니다. 검색엔진이라는 분야에서 7년간 일한 것입니다.
아까도 핵심 경쟁력이 중요하다고 말했지만, 우리는 모든 포털이 전자상거래에 뛰어들 때도 이는 우리의 핵심이 아니라고 판단해 시작하지 않았습니다. 사람들은 대표적 인터넷기업을 아마존이라 얘기하는 데 난 이해하지 못하겠습니다. 아마존은 앞에서는 온라인을 내세우고 뒤에서는 큰 물류창고를 운영하는 오프라인 기업입니다. NHN은 콘텐츠를 생산하는 곳이 아니라 콘텐츠를 사용자들에게 보여주고 유통하는 곳입니다.
Q&A
1. 언론사 사이트의 검색은 어떻게 가는 게 옳은가?
일단은 잘 모르겠다. 97년 신문사 사이트를 열심히 봤다. 다른 건 몰라도 우리가 검색은 자신있다고 생각해 언론사를 찾아갔다. 모두 거절당했다. 신문사들은 사람들이 기사 퍼가는 문제를 겁내하며 자기가 직접 하자는 주의였다. 검색이란 게 기계 하나로 되는 게 아니다. 업그레이드도 계속해줘야 하고… 검색 전문가와 손잡았으면 좋았을텐데… 검색이 잘되면 퀄러티가 높아지는 것이다.
퀄러티도 나오기 전에 비즈니스 모델을 생각하면 안 된다. 퀄러티가 높아지면 페이지뷰도 오르고 그러면 열정있는 누군가가 비즈니스 모델을 생각하기 마련이다.
2. 네이버의 가장 취약한 콘텐츠와 앞으로의 전략은?
요즘 신문사들이 포털에 경계의 시각을 갖고 있다. 쟤들이 미디어 사업을 하려는게 아닌가 하는 우려다. 우리는 콘텐츠를 생산하지 않는다. 제휴를 할 뿐이다.
요즘 모바일이니 유비쿼터스니 하는 말이 많다. 사업을 하며 중요한 것이 타이밍이다. 나는 지금까지 해서 득 본 것보다 안 해서 득 본 게 더 많다. 퀴즈 프로그램에서도 가만히 있다 감점 안 당하고 나오는 사람이 설치다 감점 당하는 사람보다 낫지 않은가. 나는 모바일을 시작하지 않았다. 언론은 포털이 모바일로 가면 장악하지 않을까 우려한다. 나는 모바일이 조금 더 시간이 걸릴 것이라 생각한다.
3. 조선일보라는 브랜드를 인터넷에서도 계속 사용해야 할까?
서비스는 사용자에 포커스를 맞춰야 한다. 조선일보는 퀄러티가 높다. 하지만 사람들 머릿 속에 브랜드 이미지가 강하게 박혀있다. 나는 ‘게임조선’이란 말을 듣고 너무 놀랐다. ‘조선’이 주는 이미지가 있고 ‘게임’이 주는 이미지가 있는데, 두 브랜드가 충돌하는 느낌이었다.
질레트가 칫솔을 만들며 질레트 칫솔이 아니라 오랄비를 만들었듯 그 사업을 할 때 브랜드의 힘을 싣고 갈 것인지 아닌지를 잘 판단해야 한다.
조선닷컴은 서비스 퀄러티도 중요하지만 어떻게 포지셔닝 할까도 고려해야 한다. 보수며 조선일보를 좋아하는 사람도 붙잡으면서 젊은 세대도 끌어모아야 한다. 아직까지 신문사 사이트는 퀄러티보다 브랜드를 보는 경향이 높은 것 같다. 한겨레 사이트를 가는 사람들은 퀄러티 때문이 아니라 브랜드를 보고 가는 것이다.
4. 인터넷의 미래?(정확히 기억나지 않음. 야마없는 질문^^)
우리 회사에서 내부적으로 하는 농담 중 ‘찾을 때는 네이버, 심심할 때는 한게임’, ‘낮에는 네이버, 밤에는 한게임’이란 말이 있다.
인터넷시대에 접어들며 정보가 파워풀해졌다. 또 엔터테인먼트도 강해졌다. 나는 정보와 엔터테인먼트가 큰 축이라 본다. 한게임 쪽은 김범수 사장이 따로 있어 잘 모르겠고 네이버 예를 들면, 새로운 정보를 보여줄 여지는 충분하다.
우리가 지식iN 서비스를 처음 시작할 때 질문은 많겠지만 답이 얼마나 될까 우려했다. 하지만 의외로 질문보다 답이 더 많다. 우리는 현재 70만권의 논문 서비스도 유료로 진행중이다. 정보를 잘 담는 사람들이 사용자들의 갈증을 해소시켜 줄 것이다.
5. 새롬과 합병하려다 불발됐을 때 어떤 심정이었나?
당시 새롬은 이미 거대 브랜드였다. 하지만 수익모델이 없었다. 네이버는 브랜드 인지도는 낮지만 퀄러티가 좋아 둘이 합치면 좋은 모습이 나올 거라 생각했다.
내가 합병을 당할 뻔도 하고 합병을 하기도 했지만 어려운 것은 ‘사람 합병’이었다. 다른 문화의 사람들이 함께 일하는 것이 쉽지가 않다.
피합병자의 위치에 있으며 사소한 것에도 상처를 많이 받았다. 회사 이름을 바꿔라, 명함을 바꿔라… 합병을 할 때 받았던 상처를 생각하며 하니 상대방을 배려할 수 있었다.
6. 제휴시 가장 어려운 회사는?
솔직히 언론사다. 비즈니스적 얘기보다는 뭔가 어색한 얘기만 계속되고… 초기 뉴스를 네이버에서 서비스하겠다고 하니 어떤 곳은 ‘안 하겠다’고 하고, 어떤 곳은 ‘저 회사가 하면 나도 하겠다’고 했다.
요즘 힘든 것은 우리가 돈을 좀 버니 주변에서 과도한 기대를 하는 것이다. 건방져졌다는 얘기도 종종 들린다. 직원들에게 절대 겸손할 것을 강조한다. 나도 예전에 광고 영업을 하며 디조에서 당한 경험을 생각하니 겸손함이 정말 중요하다는 것을 깨닫는다. ^^;
오늘은 매우 의미있는 날입니다. 회사 시작하던 날부터 신문기사를 잘 모아서 서비스하고 싶었습니다. 나는 유니텔에서 신문기사 검색을 개발했고, 신문 콘텐츠야말로 인터넷 검색의 최고라 생각했습니다. 그때부터 디조를 찾아가서 콘텐츠 제휴를 하고자 했습니다.
2주 전 조선일보에 기고를 했습니다. 답글을 보니 “반이회창, 반미의 선봉 네이버의 사장이 조선일보에 글을 싣다니…”란 게 추천을 13개나 받고 올라와있었습니다. 오마이뉴스, 프레시안은 네이버에 서비스하면서 조선일보는 서비스를 하지 않는다는 얘기였습니다. 우리 입장에서는 엄청나게 억울했습니다. 조선일보가 안줘서 그런건데 외부에서 보는 거는 이렇구나라고 생각했습니다.
오늘 강의 제목도 그렇지만 인터넷의 방향, 비전 같은 거는 기자들과 인터뷰할 때도 갑자기 썰렁해지면 나오는 질문입니다. “NHN의 비전이 뭡니까?” 그러면 나는 속으로 ‘그런 질문하지 마세요’라고 말합니다. 그 때 변명처럼 한 얘기가 “인터넷이 어떻게 변할지는 아무도 모른다”는 거였습니다. 과거 빌게이츠는 “인터넷은 쓰레기 더미이기 때문에 성공하지 못할 것”이라고 말했습니다. 하지만 빌게이츠가 대단한 것은 빨리 자신의 말을 재빨리 번복했다는 것입니다.
하지만 내가 알고 있는 것 중 (인터넷에서) 몇가지 룰이 있는 것 같습니다. 우선 생물의 생존 법칙에서 보더라도 강자 또는 영리한 자가 살아남는 게 아닙니다. 살아남는 것은 환경에 가장 잘 적응하는 것입니다. CEO가 앞으로 비전을 말하는 게 오히려 더 위험합니다. 제 장점은 방향과 타이밍에 대해 늘 검증하는 것이라고 생각합니다.
예전에 책에서 카리스마, 강한 비전을 갖고 있는 CEO가 있는 회사는 10년 이상 못 간다는 내용을 본 적이 있습니다. 이런 회사는 CEO가 무슨 문제가 있으면 함께 무너집니다. 장수기업을 보면 3M의 경우 CEO가 누군지 모릅니다. 인터넷이 어떻게 변할지 알고 있는 사람이 있으면 제 자리를 기꺼이 내드리겠습니다.
1. 인터넷은 브랜드보다 서비스 퀄러티가 중요합니다.
서비스 퀄러티가 인터넷만큼 빨리, 냉정하게 평가받는 게 있을까요? 사람들은 휴대폰에 가입할 때 011이 좋은지 016이 좋은지 확인을 못합니다. 샴푸를 살 때도 펜틴이 좋은지 도브가 좋은지 확인을 못합니다. 브랜드에 휩쓸려 구입한 후 계속 사용하는 것입니다.
하지만 이런 룰이 안 먹히는 게 방송입니다. MBC가 아무리 드라마 왕국이라고 하지만 SBS가 ‘올인’같은 드라마를 내놓으면 사람들은 SBS로 옮기기 마련입니다. 방송은 이전에 대한 코스트가 없습니다. 금방 비교가 가능합니다. 신문만 해도 조선일보를 끊고 중앙일보를 보려면 과정이 귀찮습니다. 이와 똑 같은 게 인터넷입니다. 인터넷은 주소 한 번 치면 되니까. 비교할 수 있으니 남들한테 얘기할 수 있고… 구전효과가 큽니다.
외국에서도 유명한 인터넷 브랜드는 마케팅 덕분이 아니라 구전 효과 덕분입니다. 미국에서 검색엔진 시장을 장악한 구글은 마케팅 비용을 한푼도 들이지 않았습니다.
4년 전 사업을 시작할 때 걱정하는 사람이 많았습니다. 그때 이미 야후라는 거대 브랜드가 있었고, 새롬/다음 같은 코스닥 수퍼스타도 있었고, 라이코스 같은 외국 브랜드도 있었습니다. 사람들이 했던 말 중 하나가 “미디어는 3~4개 정도가 살아남는다”는 거였습니다.
98년 처음으로 광고를 수주했습니다. 지금까지 사업하면서 가장 힘들었을 때가 그때였던 것같습니다. 첫 광고를 딸 때 직원들이 다들 엔지니어라서 영업에 대해 무지했습니다. 결국 내가 총대를 맸는데 광고를 따러 가면 담당자들이 불쌍해서 하나 주고 하는 식이었습니다. 그때 인터넷 광고를 가장 많이 했던 곳이 조선일보였습니다. 당시 조선일보 홈페이지에는 광고 걸 공간이 없을 정도로 인기가 높았습니다.
광고 노하우를 배우기 위해 조선일보 광고 영업 담당자에게 찾아갔습니다. 그 분은 굉장히 괴로워하며 “당신네는 사업을 접는 게 낫겠다. 비전이 없다”고 말했습니다. 그 분은 조선일보가 가면 광고주들이 광고를 주지만 우리같은 작은 업체는 광고수주를 잘할 수 없을 것이라 생각했습니다.
닷컴 초창기 인터넷업체들도 광고를 많이 했습니다. 우리 꼬마도 “잘 했어, 라이코스!”라는 TV 광고를 따라해 내가 스트레스를 받았던 기억이 납니다. 그 때 ‘네이버는 마케팅을 모른다’는 비난도 많이 받았습니다. 남들은 아무도 기억을 못하지만 우리도 1년에 50억원씩 쓰며 광고를 했습니다. 얼마전 한 네티즌이 “사랑을 주제로 한 네이버 광고를 본 후 줄곧 네이버를 이용하고 있다”는 글을 올린 걸 보고 내가 굉장히 흥분했었습니다. ‘아, 우리 광고를 기억하는 사람도 있구나!’(웃음)
작년초만해도 네이버는 페이지뷰는 높지만 브랜드 인지도는 낮았습니다. 하지만 서비스는 굉장히 좋아지고 있었습니다. 경영학적 관점에서 보면 마케팅에서 밀리면 끝이지만 인터넷은 퀄러티가 제일 중요합니다. 네티즌은 퀄러티에 민감하고, 그게 특히 심한 데가 우리나라입니다. 그래서 고맙기도 하고 두렵기도 합니다.
우리회사 직원들은 나를 쫀쫀하다고 합니다. CEO가 직원들 불러서 “야, 여기 오타났다”고 말하니 말입니다. 하지만 이게 바로 내가 만들고 싶은 우리 회사의 문화입니다. 나는 퀄러티에 있어 베스트가 되라고 강조합니다. 내가 제일 싫어하는 게 사용자가 보는 페이지에 오타가 나는 것입니다. 히딩크 말을 인용하면 “기술 떨어지는 사람, 전략을 이해 못하는 사람은 용서해도 몸싸움에서 밀리는 사람은 용서할 수 없다.” 마찬가지로 돈 못 벌어오고, 큰 기획을 못 하는 건 용서해도 사용자가 보는 페이지에 실수를 하는 건 용서하지 못합니다. 내가 신입사원을 불러 강조하는 말입니다.
인터넷에서는 오프라인의 패러다임이 안통합니다. 인터넷분야에서 삼성 등 대기업이 고전을 면치 못하고 있습니다. 인터넷은 브랜드 싸움이 아니라 퀄러티 싸움이기 때문입니다. 네티즌들은 써보니 불편하고, 가격이 비싸고, 불친절하다면 금새 바꿔 버립니다. 그리고 입소문을 냅니다.
‘조선’은 강한 브랜드입니다. 하지만 인터넷 광고주들은 철저히 효과를 봅니다. 클릭수와 페이지뷰를 봅니다. 3년전에는 무조건 조선일보 홈페이지에 내 광고가 떴다는 것에 기뻐했지만, 지금은 아닙니다.
2. 핵심에 집중하라.
핵심역량에 집중하는 게 꼭 중요하지만은 않습니다. 질레트도 면도기 뿐 아니라 ‘오랄비’라는 칫솔을 만들어 성공했고, 엔씨소프트도 그룹웨어 업체에서 게임회사로 변신했고, 네오위즈도 원클릭에서 세이클럽으로 바뀌었습니다. 소니도 밥솥회사였고, 3M도 광산회사였습니다. 처음 일을 계속 이어가는 게 중요하지는 않습니다. 중요한 것은 타이밍입니다.
하지만 더 중요한 것은 core입니다. 그럼 나에게 core는 무엇인가? 회사가 어려워졌다고 가정해봅시다. 구조조정시 끝까지 자르지 않고 쥐고 있을 것은 무엇인가를 생각해봅시다.
인터넷 열풍이 꺼졌을 때 제가 저지른 큰 실수가 검색엔진만으론 도태될 것 같아 메일, 클럽 등 포털이 하는 모든 것을 펼쳐놓았던 것입니다. 그 때 나온 결과는 신통치 않았습니다. 검색엔진의 개발자들을 메일, 클럽에 보내 핵심 역량을 분산시키자 엠파스가 등장하며 우리의 핵심이던 검색엔진이 공격받았습니다. 여기 빼다 저기에 박으면 여기가 공격당한다는 것을 배웠습니다.
전자상거래는 참 매력적인 사업입니다. 지금은 비록 회계기준이 바뀌었지만 매출을 부풀릴 수 있는 좋은 수단이기도 했습니다. 하지만 내가 전자상거래에 손을 대지 않은 게 결국은 좋은 결과를 가져왔습니다.
집중을 해야 서비스 퀄러티를 높일 수 있습니다. 그 때 이것저것 다 한다던 포털들은 지금 망가졌습니다.
또 한가지 집중해야 할 것이 나에게 오는 사용자중 core가 누구냐를 파악하는 것입니다. 내 제품을 가장 중요시 여기고 끝까지 남을 사람이 누군지 파악하는 것입니다.
사람들은 머릿속에 포지셔닝을 하는 버릇이 있습니다. 다음은 이메일 용량을 5MB밖에 안 주지만 우리는 10MB나 준다. 하지만 사람들은 다음을 더 많이 갑니다.
한게임과 합병할 당시 브랜드 네임을 갖고 고민을 많이 했습니다. 그때 내린 결론이 사용자들은 놀고 싶을 때 원하는 브랜드와 정보를 얻으려는 브랜드가 따로 있다는 사실이었습니다.
한게임에서 “뉴스 보세요” “증권 정보 얻으세요”라고 하면 먹히겠습니까. 아직도 미국은 야후가 지오시티를 합병하며 ‘야후!지오시티’라는 이름을 붙이는 등 하나의 브랜드로 통합하는 경향이 있습니다. 바람직하지 않다고 봅니다.
얼마전 경영교육을 받았는데 이랜드와 제일모직의 사례가 나왔습니다. 제일모직은 모든 종류의 옷을 만들지만 이랜드는 젊은이 캐주얼만 만듭니다. 이랜드는 매출도 높고 순이익도 높습니다. 사용자를 넓혔다고 다 좋은 건 아닙니다. 하지만 잘 판단해야 할 것이 있습니다. 너무 사용자를 좁혀서 사업이 안되는 경우도 있으니까요. 예를들어 모바일 솔루션 업체의 경우 아무리 좋은 기술을 갖고 있어도 유통사가 SK텔레콤/KTF/LG텔레콤 3개밖에 없으니 성장할 수가 없습니다.
3. 인터넷 서비스업체들은 돈을 어떻게 벌까?
네이버는 99년 1억원의 흑자를 냈습니다. 2000년에는 닷컴 버블이 꺼지고 마케팅 경쟁을 벌이느라 80억원 적자를 냈습니다. 2001년에 들어서니 회사의 현금이 줄어들더군요. 6개월 후면 구멍이 날 상황이었습니다. 스트레스를 엄청 받았습니다.
그때 시도한 것 중 하나는 반드시 성공을 시켜야 한다는 것이었습니다. 그 중 하나가 게임 유료화였습니다. 당시 우리가 한게임을 유료화한다고 했을 때 많은 이들이 비웃었습니다. 카드게임 하는데가 너희 밖에 없냐고.
또하나 시도는 검색광고였습니다. 큰 기업은 경기에 따라 광고물량이 다르기 때문에 큰 기업에 의존해서는 경영을 예측하기 어렵습니다. 그래서 소액 광고를 개발했습니다.
나머지는 일본 지사였습니다. 솔직히 그 전에는 잘난체하려 일본 지사를 만든 감도 있었습니다. 하지만 모두 실패하면 일본 가서 솔루션이라도 팔자는 심정으로 일했습니다.
결과는 성공이었습니다. 한게임 매출액이 올라가는 것을 보며 “이거 에러 아니야?”라고 되물을 정도였습니다. 2001년 20억원의 흑자를 냈습니다. 전세계 닷컴이 모두 적자를 내고, 다음커뮤니케이션은 200억원의 적자를 낸 상황이었습니다. 그때 가장 많이 받은 질문이 “닷컴 기업이 언제 살아날 것 같아요?”였습니다. 처음엔 우리가 흑자를 냈다고 믿어주는 분위기도 아니었습니다. 비상장기업이기도 하니…
작년에는 200억원 흑자를 냈습니다. 인터넷이란 게 거품이 아니라 이렇게 돈 벌 수도 있다는 사실을 보여줬습니다.
네이버의 검색, 한게임의 유료화가 성공한 것은 결국 핵심 서비스에서 내 revenue가 나온다는 것을 보여준 것이었습니다. 다른 닷컴의 예를 봐도 네오위즈는 사용자는 느는데 돈은 못버는 채팅 때문에 고민하다 아바타를 만들어 성공했습니다. 결국 그 회사의 장점에서 수익이 나오는 것입니다.
누군가 수익모델을 찾아내면 또다른 수익모델이 계속 나올 것입니다. 여기서 누군가란? 그 서비스에 몰입해있는 사람입니다.
사람들의 능력도 중요하지만 더 중요한 것은 열정입니다. 서비스에 몰입해 사용자의 마음을 읽어내야 합니다. 어떤 사람에게는 ‘시키는 것만 잘해라’라고 요구하지만 어떤 사람에게는 ‘뭘 해야할지 알아내라’고 요구합니다. 두 사람의 차이는 ‘열정’입니다.
그럼 어떻게 하면 사람들에게 열정을 불어넣을 수 있을까? 언젠가 책에서 경영자들이 가장 많이 하는 실수가 자신이 직원들을 열정있게 만들 수 있다는 착각이란 내용을 읽은 적이 있습니다. 경영자는 열정있는 사람을 찾아 그 사람에게 맞는 일을 시키는 것입니다.
기술자 같으면 그 사람에게 실력이 있는지 없는지 바로 알 수 있습니다. 하지만 기획자는 발견하기 어렵습니다. 포토 서비스, 메일 서비스 담당자는 전공도 없으니… 이럴 때는 열정있는 사람을 많이 써야합니다. 경영진이 motivate하는 것이 아니라 스스로 열정있는 사람을 찾아야 합니다.
삼성에 근무할 때 ‘내가 이 일을 열심히 하면 뭐가 될까? 과장? 부장?’ 이런 고민을 많이 했습니다. 삼성에서는 이런 경우가 흔하지 않은데 나 같은 경우 운 좋게도 내가 재미있게 할 수 있는 분야를 찾았습니다. 검색엔진이라는 분야에서 7년간 일한 것입니다.
아까도 핵심 경쟁력이 중요하다고 말했지만, 우리는 모든 포털이 전자상거래에 뛰어들 때도 이는 우리의 핵심이 아니라고 판단해 시작하지 않았습니다. 사람들은 대표적 인터넷기업을 아마존이라 얘기하는 데 난 이해하지 못하겠습니다. 아마존은 앞에서는 온라인을 내세우고 뒤에서는 큰 물류창고를 운영하는 오프라인 기업입니다. NHN은 콘텐츠를 생산하는 곳이 아니라 콘텐츠를 사용자들에게 보여주고 유통하는 곳입니다.
Q&A
1. 언론사 사이트의 검색은 어떻게 가는 게 옳은가?
일단은 잘 모르겠다. 97년 신문사 사이트를 열심히 봤다. 다른 건 몰라도 우리가 검색은 자신있다고 생각해 언론사를 찾아갔다. 모두 거절당했다. 신문사들은 사람들이 기사 퍼가는 문제를 겁내하며 자기가 직접 하자는 주의였다. 검색이란 게 기계 하나로 되는 게 아니다. 업그레이드도 계속해줘야 하고… 검색 전문가와 손잡았으면 좋았을텐데… 검색이 잘되면 퀄러티가 높아지는 것이다.
퀄러티도 나오기 전에 비즈니스 모델을 생각하면 안 된다. 퀄러티가 높아지면 페이지뷰도 오르고 그러면 열정있는 누군가가 비즈니스 모델을 생각하기 마련이다.
2. 네이버의 가장 취약한 콘텐츠와 앞으로의 전략은?
요즘 신문사들이 포털에 경계의 시각을 갖고 있다. 쟤들이 미디어 사업을 하려는게 아닌가 하는 우려다. 우리는 콘텐츠를 생산하지 않는다. 제휴를 할 뿐이다.
요즘 모바일이니 유비쿼터스니 하는 말이 많다. 사업을 하며 중요한 것이 타이밍이다. 나는 지금까지 해서 득 본 것보다 안 해서 득 본 게 더 많다. 퀴즈 프로그램에서도 가만히 있다 감점 안 당하고 나오는 사람이 설치다 감점 당하는 사람보다 낫지 않은가. 나는 모바일을 시작하지 않았다. 언론은 포털이 모바일로 가면 장악하지 않을까 우려한다. 나는 모바일이 조금 더 시간이 걸릴 것이라 생각한다.
3. 조선일보라는 브랜드를 인터넷에서도 계속 사용해야 할까?
서비스는 사용자에 포커스를 맞춰야 한다. 조선일보는 퀄러티가 높다. 하지만 사람들 머릿 속에 브랜드 이미지가 강하게 박혀있다. 나는 ‘게임조선’이란 말을 듣고 너무 놀랐다. ‘조선’이 주는 이미지가 있고 ‘게임’이 주는 이미지가 있는데, 두 브랜드가 충돌하는 느낌이었다.
질레트가 칫솔을 만들며 질레트 칫솔이 아니라 오랄비를 만들었듯 그 사업을 할 때 브랜드의 힘을 싣고 갈 것인지 아닌지를 잘 판단해야 한다.
조선닷컴은 서비스 퀄러티도 중요하지만 어떻게 포지셔닝 할까도 고려해야 한다. 보수며 조선일보를 좋아하는 사람도 붙잡으면서 젊은 세대도 끌어모아야 한다. 아직까지 신문사 사이트는 퀄러티보다 브랜드를 보는 경향이 높은 것 같다. 한겨레 사이트를 가는 사람들은 퀄러티 때문이 아니라 브랜드를 보고 가는 것이다.
4. 인터넷의 미래?(정확히 기억나지 않음. 야마없는 질문^^)
우리 회사에서 내부적으로 하는 농담 중 ‘찾을 때는 네이버, 심심할 때는 한게임’, ‘낮에는 네이버, 밤에는 한게임’이란 말이 있다.
인터넷시대에 접어들며 정보가 파워풀해졌다. 또 엔터테인먼트도 강해졌다. 나는 정보와 엔터테인먼트가 큰 축이라 본다. 한게임 쪽은 김범수 사장이 따로 있어 잘 모르겠고 네이버 예를 들면, 새로운 정보를 보여줄 여지는 충분하다.
우리가 지식iN 서비스를 처음 시작할 때 질문은 많겠지만 답이 얼마나 될까 우려했다. 하지만 의외로 질문보다 답이 더 많다. 우리는 현재 70만권의 논문 서비스도 유료로 진행중이다. 정보를 잘 담는 사람들이 사용자들의 갈증을 해소시켜 줄 것이다.
5. 새롬과 합병하려다 불발됐을 때 어떤 심정이었나?
당시 새롬은 이미 거대 브랜드였다. 하지만 수익모델이 없었다. 네이버는 브랜드 인지도는 낮지만 퀄러티가 좋아 둘이 합치면 좋은 모습이 나올 거라 생각했다.
내가 합병을 당할 뻔도 하고 합병을 하기도 했지만 어려운 것은 ‘사람 합병’이었다. 다른 문화의 사람들이 함께 일하는 것이 쉽지가 않다.
피합병자의 위치에 있으며 사소한 것에도 상처를 많이 받았다. 회사 이름을 바꿔라, 명함을 바꿔라… 합병을 할 때 받았던 상처를 생각하며 하니 상대방을 배려할 수 있었다.
6. 제휴시 가장 어려운 회사는?
솔직히 언론사다. 비즈니스적 얘기보다는 뭔가 어색한 얘기만 계속되고… 초기 뉴스를 네이버에서 서비스하겠다고 하니 어떤 곳은 ‘안 하겠다’고 하고, 어떤 곳은 ‘저 회사가 하면 나도 하겠다’고 했다.
요즘 힘든 것은 우리가 돈을 좀 버니 주변에서 과도한 기대를 하는 것이다. 건방져졌다는 얘기도 종종 들린다. 직원들에게 절대 겸손할 것을 강조한다. 나도 예전에 광고 영업을 하며 디조에서 당한 경험을 생각하니 겸손함이 정말 중요하다는 것을 깨닫는다. ^^;
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[조선일보 2004-11-15 17:58]  | |||
올 6000억 규모…移通社·대기업 '군침' 맥스MP3등 기존업체들 대책마련 부심 [조선일보 백강녕 기자] 디지털 음악기기 제조업체인 삼성전자와 레인콤, 이동통신3사, 전문 온라인 서비스 업체들이 디지털 음악 시장을 놓고 본격적인 경쟁에 돌입했다. 한국소프트웨어개발원은 2000년 450억원이었던 국내 디지털 음원(音源) 시장 규모가 작년에는 1850억원으로 불어났다고 밝혔다. KTF 김하춘 뮤직사업팀장은 “올해는 온라인 음악시장 규모를 6000억원 정도로 본다”고 말했다. 이 때문에 시장 성장세에 반한 대기업들이 시장을 차지하기 위해 뛰기 시작했다. 가장 적극적인 것은 SK텔레콤이다. SK텔레콤은 15일 한 달 5000원만 내면 언제 어디서나 PC로 디지털 음악을 들을 수 있는 유비쿼터스형 음악 서비스 ‘멜론’을 시작했다. 월정액을 내면 인터넷 사이트에서 PC로 음악을 내려받고, 이를 휴대전화와 MP3 플레이어 등 다른 디지털 기기로 마음대로 옮겨 들을 수 있다. LG텔레콤도 이달 중 음악포털 ‘뮤직온’을 시작하기 위해 막바지 작업을 벌이고 있다. 회사는 내년 6월까지 무료로 음악을 다운받도록 하고 내년 7월부터는 유료로 바꾼다는 계획이다. KTF도 지난 8월부터 별도의 뮤직사업팀을 구성, 자체 음악서비스를 준비 중이며 이르면 다음달 서비스를 시작한다.
이통사들이 적극적인 이유는 휴대전화가 사실상 디지털 음악서비스를 연주하는 악기로 변신하고 있기 때문이다. MP3 플레이어 기능이 있는 휴대전화로 음악을 들으려면 이동통신 서비스를 거치지 않을 수 없다. KTF측은 “이통 3사가 음악을 전송할 때 받는 통신료 등 부가 수입만 3000억원에 달한다”고 밝혔다. 삼성전자와 아이리버 등 디지털 음악기기 제조업체들은 해외 사례에서 미래를 찾는다. 가령 미국 애플사는 올 들어 9월까지 ‘아이포드’란 단말기를 400만대 이상 팔았다. 또 단말기 고객을 바탕으로, 자사(自社)의 음악 다운로드 프로그램 ‘아이튠스’를 통해 음원을 다운로드 받은 건수만 1억건을 넘는다. 삼성전자의 경우 자사의 MP3플레이어 ‘옙’ 이용자들을 위한 유료 음악 다운로드 프로그램 ‘옙스튜디오’를 11월 1일 오픈했다. 벤처기업인 위즈맥스가 삼성전자 애니콜랜드와 옙스튜디오의 음악 서비스를 만들고 대행하는 형태다. MP3플레이어 제조업체인 레인콤도 올 4월 유료 음악 서비스 펀케익(www.funcake.com)을 시작했다. 이미 시장을 장악하고 있는 음악 전문 업체들도 수성 전략에 부심하고 있다. 150만명의 유료회원을 가지고 있는 맥스MP3는 미니홈피·영화·VOD 등 다양한 부가서비스를 앞세워 시장에 뛰어드는 대기업들과 경쟁하겠다는 입장이다. 또 네오위즈가 운영하는 주크온은 세이클럽, 피망 등 네오위즈 관련 서비스를 이용해 시장을 지킬 생각이다. |
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그대 안의 그대를
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그대와 나는
영원한 연인입니다
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