블루오션 전략의 본질을 읽어라

정용수 | 2005.06.03 | 주간경제 835호

최근 블루오션 전략이 불안한 경쟁 상황을 탈출하기 위한 새로운 패러다임으로 경영자들에게 어필하고 있다. 그러나 과거에도 이러한 경영자의 니즈를 충족시키기 위한 경영 혁신 기법과 경영 전략 이론들은 존재했다. 불안한 경쟁 상황을 벗어나기 위한 새로운 경영 혁신 기법의 도입은 과연 일등 기업으로의 도약을 약속 하는가? 일등 기업의 달성을 위한 필요조건과 충분조건이라는 새로운 시각에서 과거의 경영 혁신 기법을 되짚어 보고, 최근 화두가 되고 있는 블루 오션 전략의 본질과 가능성을 점검해 본다.

치열한 경쟁과 빠른 기술변화, 거시 경제 변수의 불안함 등으로 인해 기업의 경쟁 환경은 어느 때보다도 불투명해 보인다. 심심찮게 들려오는 글로벌 기업의 위기와 CEO의 교체, 그리고 살아남기 위해 주력사업에 대한 구조조정도 불사하는 무시무시한 뉴스까지 접하다 보면 지금 잘 나가는 일등 기업이라 하더라도 앞날이 불안해지긴 마찬가지다. 언제 상황이 바뀌어 시장에서 도태될지 모른다는 위기의식 때문이다.
경영자의 입장에서는 위기 탈출을 위한 획기적인 해결책이 고민일 수밖에 없다. 최근 새로운 패러다임으로 부각되고 있는 블루 오션 전략 역시 불안한 경쟁 상황을 탈출하기 위한 하나의 방법론으로서 경영자들에게 어필하고 있다.

그러나 과거에도 이러한 경영자의 니즈를 충족시키기 위한 경영 혁신 기법과 새로운 경영 전략 이론들은 존재했다는 사실을 돌이켜보자. TQM, JIT, Lean Production을 비롯하여 BPR, 6시그마 등의 경영 혁신 기법들이 계속해서 제기되었고, 마이클 포터에 의해 본격화된 경영 전략의 개념 또한 핵심역량, 가치혁신 등의 아이디어로 이어져 지속적으로 제시되고 있다. 또한 이러한 아이디어들 역시 각 기업에서 경쟁적으로 도입했음은 과거 데이터를 분석해보면 알 수 있는데, 특히 한국 기업들의 경우에는 리엔지니어링, 리스트럭처링, 지식경영과 같은 혁신 기법이 미국에서 유행하면 따라서 유행하는 동조화(Conformity) 현상이 일어나기도 했다( 689호 ‘경영 전략은 패션이 아니다’ 참고).

성공 기업의 필요조건과 충분조건

그렇다면 해법을 찾기 위해 도입한 이들 기법이 ‘패션 경영’이란 용어를 남긴 채 유행과 같이 지나가는 이유는 무엇이었을까? 최근 새로이 제기된 블루 오션 전략은 경영자의 고민을 한번에 해결하고 일등 기업으로 가는 길을 제시해 줄 수 있을 것인가? 해답의 단초를 찾기 위해 과거 혁신 기법을 일등 기업이 되기 위한 필요조건과 충분조건이라는 새로운 시각에서 살펴 보기로 하자.

여기서 잠깐 기초적인 논리학 지식을 원용해 보면, 『P⇒Q』라는 명제에서 P는 Q를 달성하기 위한 충분조건, Q는 P의 필요조건이라 한다. 즉, 충분조건을 갖추면 나머지 명제는 항상 참이 되지만, 필요조건은 갖추어도 나머지 명제가 항상 성립되는 것은 아니다.

기업 경영의 성공이라는 차원에서 살펴보면, 필요조건이란 성공한 일등 기업에서 찾아낸 특성-베스트 프랙티스-으로 볼 수 있다. 이는 기업의 경쟁력 제고에 도움이 될 수는 있으나 반드시 일등이 될 수 있는 조건은 아니다. 반면, 충분조건이란 자신만의 고유한 가치의 창출로 볼 수 있다. 지금까지 존재하지 않았던 혹은 획기적으로 향상된 가치의 창출은 과거의 성공에 안주하는 기존의 일등기업을 밀어내고 새로운 일등으로의 도약을 가능케 하기 때문이다.

전략의 수렴화 현상

그렇다면 경영 혁신 기법의 도입은 일등 기업으로 가는 충분조건이 될 수 있는가? 경영 혁신 기법은 새로이 등장할 때마다 감각적인 타이틀과 함께 실제 그 내용도 발전하고 있어 기업 경영자들에게 끊임없는 보약이 되었던 것은 사실이다. 기업의 쇄신에 도움이 되었던 발전의 방향을 크게 나누어 보면, 원가우위 달성을 위한 지속적인 생산성 향상, 고객의 니즈를 발견하고 만족시키기 위한 외부(시장) 지향적 전략의 개발, 그리고 통합화된 전사적인 혁신 등의 측면이었다.

발전의 방향만 놓고 보면 이러한 기법의 도입은 보약의 수준이 아니라 기업의 당면 과제를 모두 해결해 줄 수 있는 만병통치약처럼 보인다. 그런데 왜 현실의 기업은 계속 비슷비슷한 경쟁에서 벗어나지 못했으며 고민 해결을 위한 새로운 혁신 기법과 경영 전략은 만병통치약이 되지 못하고 새로운 보약으로 또다시 제기되는 것일까? 그 원인은 성공한 기업의 혁신 기법을 도입하는 것은 앞서 언급한 일등 기업의 필요조건일 수 있지만 충분조건이 될 수 없었기 때문이다. 보다 자세히 살펴보면 다음과 같다.

혁신 기법의 도입은 보통 경쟁자와 비슷한 틀로 이루어지거나 베스트 프랙티스를 벤치마크 하는 형태로 이루어지게 되는데, 이는 결국 모든 기업에게 비슷한 해답을 주게 마련이다. 전략의 수렴화 현상이라 불리우는 이러한 현상은 자사의 전략과 경쟁사의 전략의 차별성을 줄어들게 하며, 전략의 수렴화가 이루어지고 난 이후에는 오히려 경쟁이 심화되고 개별 기업의 초과수익 달성이 어려운 상태가 형성된다.

미국 연준(FRB)의 연구에 의하면 1976년부터 1988년까지 미국 PC 산업 전체 매출의 98%를 차지하는 13개 업체를 대상으로 조사한 결과 전략적 차별화가 줄어드는 것과 산업 전체의 이익이 줄어드는 것이 동일한 궤적을 그리고 있다.

이와 같이 기존의 경영 혁신 기법들은 일등 기업으로 가는 충분 조건이 되기에는 부족한 면이 있다. 제 아무리 발빠르게 새로운 유행(management fashion)을 도입해도 경쟁에 필요한 또 하나의 필요조건을 갖추는 것일 뿐 그 이상의 의미가 부여되기 힘든 탓이다. 수많은 필요조건으로 무장한 컨설턴트들이 모여 사업을 하면 성공하지 못한다는 통설도 이 때문이 아닐까.

블루 오션 전략의 본질

이제 최근 화두가 되고 있는 블루 오션 전략을 필요조건, 충분조건의 관점에서 짚어보자. 블루 오션 전략은 경쟁의 틀에서 벗어나 새로운 시장과 고객을 창출해야 한다는 시각을 제시한다는 점에서 기존의 경쟁 전략과 분명 차별화되고 있다. 기존의 경쟁 지표가 아닌 구매자 가치의 창출에 집중하고 기존의 제품과 산업의 경계를 창조적으로 재정의 해야 한다는 그 사고의 틀이 바로 새로운 일등 기업이 될 수 있는 원동력이기 때문이다. 이런 측면에서 블루 오션 전략은 앞서 제기한 일등 기업을 위한 충분조건과 일맥상통하고 있다.

물론 이런 시각에 대해 회의적일 수도 있다. 블루 오션을 찾기 위해 필수적인 새로운 가치를 발견하기 위한 방법이 시원하게 제시되지 못했기 때문이다. 이를 테면 블루 오션 전략에서 고객에게 전달되는 가치 차별화의 도구로 제공한 전략 캔버스- 고객에게 전달되는 가치의 각 항목에서 경쟁사 대비 어떤 위치를 지녔는지를 그린 도표- 상에서 가치를 높일 수 있는 그 새로운 항목을 어떻게 발견했는지, 또 어떻게 발견할 수 있는지에 대한 해결책을 찾아보기가 힘들다는 얘기다. 때문에 일각에서는 블루 오션 전략이 결국 예전과 비슷비슷한 얘기가 아닌지, 또한 그 내용에 대해 수긍은 하지만 막상 무엇을 해야 할지는 잘 모르겠다는 태도를 보이는 것이다.

그러나 만약 블루 오션 전략이 사고의 틀 이외의 명쾌한 프레임웍을 제공한다면 그것은 새로운 가치 창출의 충분조건을 만족시키지 못하는 또 하나의 전략적 틀이 될 가능성을 배제할 수 없다. 블루 오션 전략에서 제시된 많은 기업의 사례들 역시 그 해답을 프레임웍을 통해 얻지는 않았었다. 결국 블루 오션 전략의 본질은 바로 이러한 사고의 전환을 보여주는 그 자체에 있다는 점을 깨달아야 한다. 자사의 블루 오션을 찾기 위한 방법은 전환된 사고의 틀을 지니고 스스로의 노력을 통해 만들어야 할 부분이기 때문이다.

그렇다면 어떤 노력이 이러한 방향을 알려줄 수 있는지 현실에서 새로이 일등으로 떠오르는 기업들의 사례를 통해 알아보자.

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1.절대가치를 추구하라

The Knowledge-Creating Company로 유명한 경영학자 노나카 이쿠지로는 ‘절대가치’를 추구하며 시장을 공동 창조의 무대로 이끌어 나가는 기업이 일등기업이 될 수 있다고 얘기한다.

사실 새로운 가치를 찾기 위해 ‘어떤 니즈가 있습니까?’라고 소비자들에게 직접 물어보아도 그 대답은 신통치 않은 경우가 대부분이다. 새로운 가치란 그 형태가 드러났을 때에야 소비자들도 비로소 그러한 니즈가 있었다는 사실을 알게 되는 경우가 많기 때문이다.

이와 같은 이유로 대부분의 기업은 고객만족, 고객 가치 창출이라는 명제를 근본적으로 고민하는 절대적 기준의 가치를 찾기 보다는 시장에서의 경쟁을 이기기 위해 경쟁사 보다는 조금 나은 ‘상대가치’를 추구하는 것이 보통이다. 그러나 성공한 기업들은 상대가치가 아닌 ‘우리 기업은, 우리 사업부는, 왜 존재하는가?’라는 본질적인 질문에 대한 해답을 고민하는 과정, ‘절대가치’를 추구하는 경우가 많다.

국내 드링크 시장에서 급부상하고 있는 ‘비타500’의 경우를 보자. 비타 500은 구입과 소비가 간편하고, 맛있는 비타민제를 만들어야 한다는 분명하고 직선적인 개발 컨셉을 추구하면서 개발되었다. 이러한 고민의 결과, 약국이 아닌 슈퍼마켓을 통한 출시와 유통, 기존의 정제나 과립제의 틀에서 벗어난 드링크류로의 개발이 가능하였다. 또한 비타민제임에도 불구하고 소비자들의 입맛에 맞는 맛과 향을 찾는데 주력할 수 있었다. 이러한 노력은 경쟁제품을 미리 선정하고 동일한 경쟁구도 내에서 이기기 위한 상대적인 가치를 추구했다면 이루어지기 힘든 결과였다.

가장 좋고, 가장 편리한 약국, 방문 고객당 이윤이 높은 약국이라는 ‘절대가치’의 추구를 통해 인텔, GE, 머크사를 누르고 세계 최고의 우량 기업 반열에 오른 편의점형 약국체인인 Walgreens의 사례나 ‘주행성’과 ‘적재성’이라는 대립적인 절대가치를 꾸준히 추구하여 웨건 기종에서의 브랜드 가치 1위를 달성한 혼다의 사례는 모두 동일한 맥락에서 이해할 수 있다.

‘절대가치’의 추구를 위해서는 기업 내부의 목소리에 귀를 기울이는 태도가 중요하다. 남과의 비슷한 방법으로 하는 경쟁의 승리가 아닌 자신만의 베스트 프랙티스를 만들며 새로운 가치를 창출해야 하기 때문이다. 지나치게 경쟁자를 의식하기보다는 기업 스스로의 주체적인 관점에서 체험하고 생각할 수 있을 때 상대적인 분석만으로는 찾을 수 없는 새로운 영역을 발견할 수 있다.

2.Input 관리에 매진하라

장기적인 안목을 갖추고 Input 관리에 매진하는 일이 새로운 가치 발견의 두 번째 포인트이다. 첫 번째로 제시한 ‘절대 가치’의 추구를 위해서도 장기적인 시각과 Input 관리는 도움이 된다. 반면, 당면한 문제를 단번에 해결하고 단숨에 일등이 될 수 있다는 생각은 자칫 기업의 생존을 위협할 수도 있다. 단기적인 Output만을 쫓던 K-mart의 사례를 보자. CEO의 교체와 맞물려 80년대에는 다각화, 90년대에는 서플라이 체인 효율화를 위한 IT 투자, 마지막에는 월마트만을 꺾자는 전략의 변화를 겪었던 K-mart는 결국 월마트와의 가격경쟁 부담을 이기지 못하고 파산하고 말았다.

반대의 사례로, 국내의 온라인 게임 시장의 판도 변화를 몰고 온 넥슨사의 사례를 보자. 넥슨사는 ‘카트라이더’라는 히트작을 통해 작년까지만 해도 국내의 온라인 게임시장을 양분하고 있던 전략시뮬레이션과 MMORPG (Massively Multiplayer Online Role Playing Game)의 양립 구도를 깨고 캐주얼 게임에서의 대성공 신화를 이루어 내었다. ‘카트라이더’는 작년 연말을 기준으로 지난 98년 이후 1위를 고수해온 전략 시뮬레이션 게임 ‘스타크래프트’를 제쳤으며, 7년 아성의 MMORPG 게임 ‘리니지’의 동시접속자 수를 따라잡았다. 현재 카트라이더는 아이템 판매 등을 통해 연간 600억원 이상의 매출이 기대되고 있다. 넥슨의 마케팅 사업본부장은 한 경제주간지와의 인터뷰를 통해 이러한 성공의 요인으로 10년간의 꾸준한 연구개발을 통해 캐주얼 게임의 장점을 살려 온 점과 이를 뒷받침할 수 있었던 게임산업에 적합한 인재구성을 꼽았다.

넥슨사는 눈 앞의 조그만 이익을 위해 기존의 성공 장르로 투자를 선회하지 않았으며, 10년간 꾸준하게 캐주얼 게임이라는 한 가지 장르에 대한 R&D에 집중했고, 창의력 있는 인재를 꾸준히 확보해 온 결과 새로운 가치-배우기 쉽고 짧은 시간을 활용해 가볍게 즐길 수 있는-를 창출해 결국 국내 게임 시장 제패라는 목표를 달성할 수 있었던 것이다.

‘빨리빨리’ 마인드에 익숙한 우리 기업들은 당장의 Output만 쫓고 있는 것이 아닌지 반성해볼 필요가 있다. R&D, 인재확보 및 개발 등 기업의 투입 자원을 확충하여 자연스럽게 Output을 낼 수 있도록 유도하는 일이야 말로 새로운 ‘절대가치’를 창출해 낼 수 있는 방법이다.

3.트렌드와의 적합성을 높여라

절대 가치의 추구와 이를 위한 Input 관리에 매진하는 동안에도 놓치지 말아야 할 부분이 있다. 바로 트렌드와의 적합성이다. 어떤 영역에서 새로운 가치를 창출해낼 수 있을지 불확실한 상황에서는 외부의 트렌드의 형성에 동참하느냐 그렇지 못하느냐로 가치의 창출 여부와 기업의 성패가 나뉠 수 있기 때문이다. 디지털 트렌드에 맞는 변화에 실패한 Kodak사나 아시아권의 급성장 트렌드에 대응하지 못한 IBM사의 실패 사례를 뒤집어 생각해 볼 때에도 트렌드와 전략 방향의 일치는 새로운 가치를 창출할 수 있는 잠재력을 지니고 있음을 알 수 있다.

20년 가까이 암울한 시기를 보내던 Apple사의 도약은 철저한 트렌드와 전략의 적합성을 높인 결과로 볼 수 있다. 1998년 Apple사의 Steve Jobs는 불법 음악파일 교류가 활성화 되는 상황을 보며 향후 Internet을 기반으로 한 디지털 컨텐츠가 새로운 영역의 사업으로 자리잡을 수 있을 것이라는 생각을 가지게 된다. 그리고 곧바로 i-시리즈의 소프트웨어 개발에 착수하여 차례로 iMovie, iDVD, iPhoto, iTunes를 꾸준히 개발했는데 일련의 서비스가 시작됨과 동시에 고객들도 이를 새로운 서비스를 인식하게 되었고, 그 결과 i-contents와 관련된 트렌드와 새로운 영역의 수익 사업이 창출되었다.

앞서 소개된 사례의 경우에도 트렌드와의 적합성이 성공의 한 바탕이 되었다. 비타 500의 경우 무카페인 드링크류의 개발이라는 제품 컨셉과 웰빙 트렌드가, 넥슨사의 경우 온라인 아이템의 유료화 트렌드와 다양한 아이템이 필요한 캐주얼 게임의 컨셉이 모두 일치하고 있다.

이미 부각된 외부의 트렌드를 도입하는 것은 새로운 가치 창출이 어렵다. 다양한 산업에서 나타나고 있는 새로운 트렌드의 징조를 미리 발견하고 자신의 사업에 적합한 시장을 키우기 위해 노력할 필요가 있다.

Fast Follower에서 벗어나자.

지금까지 우리의 기업들이 경쟁에서의 우위를 점하기 위한 필요조건을 Fast Follower로서 갖추어 왔다면, 이제는 한걸음 더 나아가 일등 기업으로 도약하기 위한 충분조건, 즉 새로운 가치의 창출을 위해 노력해야 할 시기가 도래했다. 이러한 노력을 위해서는 경영자의 마인드부터 뭔가 해답을 주는 프레임웍이 존재한다거나 빠른 해답을 찾을 수 있을 것이라는 레드 오션에서 벗어날 필요가 있다. 일등 기업의 달성에도 왕도는 없으며 보다 근본적인 가치와 아이디어의 창출을 위한 정직한 투자만이 충분조건이 될 수 있음을 명심하자.

Good to Great에서 소개된 ‘스톡데일 패러독스’-베트남전 당시 장기간의 포로수용소 생활에서 살아남지 못한 자들은 곧 풀려날 것이라는 희망만을 지닌 낙관주의자들이었다고 하며, 살아남은 자들은 당장은 돌아갈 수 없지만 반드시 돌아갈 수 있다는 역설적인 희망을 가진 자들이었음-를 되새겨 보자. 블루 오션을 찾기 위해서는 현재의 위치에 대한 냉정한 인식과 함께 미래의 성공에 대해 확신을 지닌, 호흡이 긴 경영 마인드를 갖추어야 한다.

 -끝-